Таким образом, управленческий учет можно определить как систему планирования, учета, контроля, анализа и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений с целью принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.

1.2 Особенности управленческого учета на российских предприятиях

     На  организацию управленческого учета  на российских предприятиях существенно повлияли особенности отечественного бизнеса. Большинство средних отечественных компаний представляют собой неформальные холдинги, то есть совокупность организаций, которые юридически совершенно независимы друг от друга, но на деле принадлежат одному собственнику и управляются общим менеджментом. Для снижения рисков (в случае возможных попыток агрессивного поглощения, исков со стороны кредиторов, каких-то проблем с налоговыми и другими государственными органами) организации, входящие в такие холдинги, как правило, поделены на три условные группы:

• компании-активодержатели, на балансах, которых учитываются недвижимость и наиболее ценные объекты основных средств;
• компании-операторы, осуществляющие производственную деятельность, арендуя при этом на льготных условиях основные средства у фирм-активодержателей;
• технические фирмы, используемые для управления денежными потоками и оптимизации налогообложения.

     Бухгалтерский и налоговый учет в таких компаниях, как правило, отлажен и вполне устраивает налоговую инспекцию, но не позволяет получить важную информацию, необходимую руководству компании. Для того чтобы владельцы и менеджеры холдинга имели объективное представление о работе своей компании, на предприятии ведется управленческий учет, в котором отражается только реальная информация (Как правило, сегодня этот учет производится только на основе данных о движении денежных средств. Однако для принятия грамотных управленческих решений не менее важна информация о реальных финансовых результатах). Нужно заметить, что такой подход к управленческому учету справедлив для любых компаний: от больших официальных холдингов до совсем маленьких фирм, не имеющих холдинговой структуры.

     И в российской, и в международной  практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование. Однако очевидна и разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается на термине "управленческий", а в нашей стране - на термине "учет". Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческий учет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, а на российских - для получения достоверных, прозрачных и объективных данных (на Западе с этими задачами справляется финансовый (бухгалтерский) учет).

     На  российских предприятиях управленческий учет - это, прежде всего, система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.

1.3 Основные принципы организации управленческого учета на российских предприятиях

     Поскольку у российских предприятий система управленческого учета, как уже говорилось, ориентирована на отражение и накопление информации, она должна основываться на базовых бухгалтерских принципах.

     Правила управленческого учета могут  базироваться на международных стандартах финансовой отчетности (МСФО), зарубежных национальных стандартах (US GAAP, UK GAAP и т. д.), российских правилах ведения бухгалтерского учета. Выделим наиболее важные, по мнению автора, бухгалтерские принципы, которые нужно перенести в систему управленческого учета. Итак, при организации управленческого учета целесообразно применять следующие основные принципы и методы:

• двойной записи;
• отражения фактов хозяйственной деятельности в том периоде, когда они произошли (метод начисления);
• существенности (должна отражаться только существенная информация); представления правдивой информации;
• баланса между выгодами и затратами
• выгоды, извлекаемые из информации, должны быть больше затрат на ее получение);
• приоритета содержания над формой (операции должны отражаться в учете исходя из их экономической сути, а не из юридического содержания);
• соответствия (отнесение расходов к доходам, для получения которых эти расходы и были произведены).

     Поскольку управленческий учет регулируется только внутрикорпоративными нормами и предназначен исключительно для внутренних пользователей, то целесообразно утвердить указанные принципы приказом руководства и принять их в качестве основополагающих правил управленческого учета.

Глава 2 Проблемы организации управленческого учета на предприятии

     Нужно отметить, что при внедрении на предприятии управленческого учета  почти всегда возникают серьезные  трудности, вызванные самыми разнообразными причинами. В качестве основных можно  выделить следующие:

2.1 Центры ответственности

     Нежелание руководителей центров ответственности своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений.

2.2 Отсутствие единой системы

     Отсутствие локальной компьютерной сети, единой системы документооборота, четкой организационно-функциональной структуры.

2.3 Непонимание роли управленческого учета сотрудниками предприятия

      Нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета.

2.4 Дефицит квалифицированных специалистов

      Дефицит квалифицированных специалистов, обладающих знаниями, как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете.

2.5 Соперничество

      Противодействие работников финансовой бухгалтерии, которым специалисты по управленческому учету часто представляются профессиональными конкурентами.

2.6 Отсутствие четко прописанной методологии и плана действий по внедрению

     Очень распространены ситуации, когда управленческий учет в компании организуется совершенно спонтанно: руководитель дал указание типа «со следующего месяца ведите управленческий учет и готовьте бюджет». При этом ни у кого из участников проекта нет ни четкого понимания того, что такое управленческий учет, ни опыта реализации проектов внедрения. Но – указание получено, и его нужно выполнять. И вот начинается внедрение учета «от сохи»: разработка форм, которые давно уже придуманы другими специалистами, поиск компромисса между возможностями бухгалтерской программы и требованиями руководителя, исправление ошибок на стадии анализа готовых документов.

2.7 Отсутствие принципиального разделения бухгалтерского и управленческого учета

     Самая большая ошибка, которую только можно  совершить в ходе реализации проекта  внедрения. Дело в том, что исключительно на данных бухгалтерского учета не может быть построена ни одна нормальная система учета управленческого. Причин этому две: российское законодательство, вступающее иной раз в конфликт со здравым экономическим смыслом, и российская практика ведения бизнеса, предусматривающая множество нетипичных операций по оптимизации налогообложения: работа в «сером поле», использование компаниями налогосберегающих схем с использованием цепочек юридических лиц с запутанными, непрозрачными отношениями между ними и т.п.. Приведем пример. Фактически компания едина, но формально разделена на 2 юридических лица: юридическое лицо А осуществляет производственную и торговую деятельность, а юридическое лицо Б, работающее по упрощенной системе налогообложения, оказывает ему услуги, например, по уборке производственных помещений. В данном случае компания в целом экономит на налогах, поскольку общая налоговая нагрузка на юридическое лицо Б значительно ниже (за счет сниженной ставки ЕСН). Однако при этом возникает методологическая проблема: юридическое лицо А, на базе бухгалтерии которого создается консолидированная отчетность, проводит услуги Б как «уборка помещений», хотя на самом деле это «заработная плата обслуживающего персонала», а метод распределения на себестоимость продукции расходов на уборку помещений и заработной платы существенно различаются. Соответственно налицо необходимость формирования себестоимости «с нуля» в управленческом учете.

2.8 Проблема учета финансово – хозяйственных операций или автоматизация учета

     Какой величины не было бы предприятие, к  какой отрасли оно не относилось бы, все равно оно сталкивается с проблемой учета финансово-хозяйственных операций. В своевременном и корректном получении этой информации заинтересованы в первую очередь учредители и руководители подразделений предприятия, поэтому при выборе системы учета они отталкиваются от ее функциональности. Очень часто финансовый директор или даже руководитель предприятия стоит перед выбором, в какой программе вести управленческий учет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Пути решения проблем управленческого учета

3.1 Центры ответственности

Центр ответственности — структурный  элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

     Центр ответственности представляет собой  часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. В этих условиях деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

     Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

     С позиции управления деление организации  на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер; в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• менеджеры центра ответственности должны принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

     Кроме того, при делении организации  на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические  факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

     На  производственных предприятиях для успешного применения управленческого учета центры ответственности необходимо классифицировать исходя из следующих признаков:

• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.

     Центры  ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, подразделяются на центры затрат, выручки и прибыли. Кроме того, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций.

3.2 Отсутствие единой системы

     Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

     Если  руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс  создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации — как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

3.3 Непонимание роли  управленческого  учета сотрудниками  предприятия

     Активное  участие высшего руководства  компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

     Это в корне неверное предположение, так как УУ делается с целью  удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь — для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему УУ.