Особенности бюджетирования на предприятиях определенной производственной сферы

     Из  данных таблицы следует, что на динамику товарооборота предприятия повлияли следующие факторы:

       - рост торговой площади: 2751,4 - 2620,7 = + 130,7 тыс. руб.

       - уменьшение количества рабочих дней: 2708,9 - 2751,4 = - 42,5 тыс. руб,

       - уменьшение продолжительности рабочего дня: 2685,6 - 2708,9 = - 23,3 тыс. руб.

       - повышение выработки на 1 кв. метр торговой площади за час работы: 3105,2 - 2685,6 = + 419,6 тыс. руб.

     Итого: 105,2 - 2620,7 = + 484,5 тыс. руб

     Использование материально-технической базы позволяло предприятию добиться роста товарооборота в 2010 году на 550,3 тыс. руб. (130,7 +419,6), но в результате нарушения режима работы предприятия розничный товарооборот уменьшился на 65,8 тыс. руб.(42,5 + 23,3). В совокупности эти факторы обеспечили прирост товарооборота в 2010 году на 484,5 тыс. руб.

     Таким образом, предприятие не использовало всех возможностей роста  в 2010 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет: улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов на 63,1 тыс. руб.; повышения: эффективности использования трудовых ресурсов на 70,4 тыс. руб.; повышения эффективности использования материально-технической базы предприятия на 68,8 тыс. руб.

     На  основании баланса ООО АПХ «Штурман Кредо+», представленного в приложении 2, проведён расчет общего коэффициента покрытия с целью оценки финансовой возможности торгового предприятия. За 2009 год  К_о.п.= 27754 / 20624 = 1,3; за 2010 год – К_о.п. = 50002 / 33170 = 1,5. При высокой оборачиваемости допускается К_{о.п =} 1,5, поэтому можно считать торговое предприятие платежеспособным.

     Коэффициент быстрой ликвидности за анализируемый  период будет равен: За 2009 год – К_б.л. = (3545+4307+1878) / 20624 = 0,47; за 2010 год – К_б.л = (3854+9275+2574) / 33170 = 0,47. Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует нормативному значению 0,7, поэтому необходимо увеличивать оборотные средства предприятия. Найден коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемые годы: 2009 год – К_а.л. = 3545 / 20624 = 0,17;   2010 год - К_а.л. = 3854 / 33170 = 0,12. Значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже нормативного 0,2, поэтому необходимо увеличить объем денежных средств.

     Структура оборотных средств предприятия  имеет следующий порядок:

2009 год: Денежные средства и краткосрочные вложения – 12,8%; Дебиторская задолженность – 7,4%; Материальные оборотные активы – 79,8%. 2010 год:   Денежные средства и краткосрочные вложения – 7,7%; Дебиторская задолженность – 4,13%; Материальные оборотные средства – 88,17%.  Исходя из структуры оборотных средств можно сделать вывод о том, что в ООО АПХ «Штурман Кредо+» происходит затоваривание, т.е. наблюдается превышение нормативных значений товарных запасов.

Таким образом, бухгалтерский баланс, дает четкую картину того, что оборотные активы увеличились по всем статьям. Это объясняется увеличением выручки, увеличением площади и другими факторами, которые описаны выше.

    В рамках системы бюджетирования на предприятии  составлен план по основным показателям  работы в силу его специфики на 2010 год, с учетом проанализированных отделом маркетинга данных за 2008 и 20097 гг. Данный план дополнен расчётами автора дипломной работы  о выполнении заданных показателей и представлен в таблице 2.7.

    Согласно  таблицы, отклонение от запланированных произошло по следующим показателям: выручка (ниже запланированной на 6,9%); среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ниже на 1,2%);  производительность труда (ниже на 9,2%). Превышение запланированного показателя произошло по прибыли (выше на 0,4%). Фактические отклонения от запланированных являются незначительными.

     Таблица 2.7

    Степень выполнения плановых показателей ООО  АПХ «Штурман Кредо+» в 2010 году

     Таким образом, предприятию необходимо: совершенствовать товароснабжение предприятия и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов; добиться роста эффективности труда торговых работников. С этой целью привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам. Кроме того необходимо улучшить пользование материально-технической базы предприятия - с этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок. В совокупности за счет повышения эффективности ресурсов можно увеличить выручку от реализации до 3345,5тыс. руб.

     В целях увеличения рентабельности, службе финансового директора  предприятия  необходимо разработать нормативное  обеспечение  системы бюджетирования, прогнозы развития предприятия на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов. Это позволит руководству предприятия и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.

     Осуществить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии, использовать не таблично-файловую форму бюджетирования, а базу данных.

     При устранении недостатков, эффективность повысится за счет следующих факторов:

     Во-первых, сведётся в единый баланс все множество  финансовых потоков, связанных с  формированием доходов и затрат. Решится проблема их согласования, как на уровне предприятия, так и  его отдельных подразделений. Будет создана полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

     Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями  перенесёт значительную часть ответственности  за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений (необходимо внести в должностные инструкции руководителей отделов соответствующие функции). Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия, что принесёт управляемость рентабельности.

     В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала  в результатах работы как своего подразделения и предприятия  в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

     В-четвертых, бюджетный процесс реализует  на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и  регулирование. Причем управление финансами  ведется в режиме реального времени.

     В-пятых, становится возможным ориентировать  финансовую политику – основу управления рентабельностью - на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся  в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета  необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

     В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства, материально-технического и кадрового обеспечения. Система  бюджетирования становится основой  комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

     Таким образом, в целях повышения эффективности  существующей организации системы  бюджетирования ООО АПХ «Штурман Кредо+» - основы финансовой политики, управляющей рентабельностью -  необходимо систематизировать её организационную составляющую: введение в существующую оргструктуру предприятия структуры организации бюджетирования, введение в должностные инструкции руководителей отделов ООО АПХ «Штурман Кредо+» функции руководства центрами финансовой ответственности, создание комитета по бюджетированию, создание организующих нормативных документов.

     Разработка  и внедрение системы стандартизации процесса бюджетирования, включает в  себя также следующие правила, регламенты, документы и процедуры, систему  контроля и оценки исполнения:

1. Положение о финансовой структуре. Определяет принципы финансовой структуризация и назначение зон финансовой ответственности.
2. Положение о Бюджетном комитете. Положение определяет полномочия членов этого комитета в координационных, контрольных и надзорных функциях за процессом бюджетного управления в компании.
3. Положение о Бюджетировании. Данное Положение «узаконивает» и закрепляет приоритетные значения и процедуры планирования и отчетности и контроля в компании
4. Положение о Бюджетах. Данное положение определяет, формализует, стандартизирует состав бюджетных и отчетных форм используемых в процессе бюджетного управления.
5. Управленческая Учетная политика. Данный документ определят применяемые методики управленческого учета для построения бюджетов в компании.
6. Управленческий План счетов. Определяет счета и аналитические срезы (субсчета) являющиеся основой для построения данных для бюджетной модели.
7. Регламент Бюджетного планирования. Последним этапом разработки системы управления станет написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов.

     Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных  документов и приказов, описывающих  бюджетный процесс на предприятии. Предлагается в  бюджетный регламент  ООО АПХ «Штурман Кредо+» включить:

1. Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
2. Положение о мотивации персонала;
3. Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей целях увеличения рентабельности;
4. Положение о Бюджетном комитете.

     Бюджетный регламент заменит приказ, где  зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных  документов, и сборник шаблонов таких  документов. Правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс.

     В первую очередь необходимо определить цели, ради которых будет оптимизщировано  бюджетирование, а также целевые  показатели, с учетом которых формируются  доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе ООО АПХ «Штурман Кредо+», а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

     Далее необходимо описать центры ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

     Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у ООО АПХ «Штурман Кредо+» бюджетный период равен одному кварталу. Среднесрочный бюджет формируется на год.

     Вместе  с бюджетным периодом устанавливается  и бюджетный цикл - срок, по истечении  которого сопоставляются плановые и  фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Так как  в ООО АПХ «Штурман Кредо+» принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.