Основы управленческого учета

Стоимость времени = Прямая зарплата за час + накладные  затраты на час + стоимость  часа для обеспечения  прибыли;

Материальные  затраты = прямые материалы + часть затрат на транспортировку  и хранение материалов.

Целевое калькулирование – стратегия, с помощью которой компания сначала определяет приемлемую цену нового изделия и его предельную себестоимость, а уже потом проектирует само изделие, производство и реализация которого, обеспечат достижения определенной цели.

Анализ  для принятия решений  относительно капитальных  инвестиций.

1. Цели и объекты  инвестиционного  анализа.

Решения относительно капитальных  инвестиций – это такие решения которые касаются долгосрочного планирования инвестиций в необоротные активы и их финансирование.

Примерами таких  решений могут быть:

• замена оборудования;
• расширение производства;
• арендовать или покупать;
• выбор оборудования;
• стратегические изменения.

Важным ключевым фактором для инвестиционного анализа  является релевантность информации.  
 
Денежные потоки, которые сопровождают осуществление инвестиций могут быть:

1. Приход средств:
• дополнительные доходы;
• снижение затрат;
• ликвидационная стоимость;
• освобождение рабочего капитала.
2. Расход средств:
• первичные инвестиции;
• рост рабочего капитала;
• ремонт и обслуживание;
• дополнительные операционные затраты.

Важным принципом  применяем при инвестиционном анализе является принцип стоимости денег с учетом времени. Другими словами, это сумма дохода на инвестиции, которая получена или может быть получена за определенные период времени. Среди причин, по которым деньги теряют свою стоимость можно выделить три основные это инфляция, риск и ликвидность. 
 
Будущая стоимость (Futurevalue -FV) – стоимость инвестиций через определенный период времени с учетом определенной процентной ставки

FV =PV (1 + i)ⁿ

Настоящая стоимость (Presentvalue - PV) – стоимость будущих денежных потоков в настоящее время.

PV = FV/(1 + i)

Где  
 
I – ставка процента в годовых 
N – количество лет 
 
Нередко при анализе инвестиций прибегают к методу дисконтирования денежных потоков, представляющему собой процесс определения настоящей стоимости будущих денежных потоков. 
 
При этом, ставкой дисконта могут быть:

• кредитная ставка банка;
• средне взвешенная стоимость капитала;
• альтернативная стоимость капитала;
• внутренняя норма прибыльности.

2. Методы оценки  проектов капитальных  вложений.

Существует четыре метода оценки капитальных вложений. При этом, первые два - методы дисконтирования денежных потоков в отличие от последних двух учитывают стоимость денег во времени:

• Чистая настоящая стоимость;
• Внутренняя норма прибыльности;
• Период окупаемости;
• Учетная норма прибыльности.

Кроме эти методов еще существует анализ чувствительности проекта к таким показателям как:

• ожидаемые первичные инвестиции;
• ожидаемая стоимость капитала;
• ожидаемые операционные затраты;
• ожидаемые объемы продаж;
• ожидаемая цена реализации.

3. Рацинализация проектов капитальных вложений.

Рационализация  капитала это процесс вибора наиболее подходящих среди нескольких прибыльных инвестиционных проектов в условиях ограниченного финансирования. 
 
Ограничения могут носить внутренний характер со стороны руководства или внешний со стороны финансовых рынков. При анализе нескольких инвестиционных проектов учитывают несколько факторов: разная величина и продолжительность проектов, бюджетные ограничения, взаимоисключающие проекты.

Бюджетное планирование и контроль.

Бюджет это план будущих операций предприятия в количественном и денежном выражении.

1.Суть  бюджетирования и виды бюджетов.

Бюджетирование это процесс планирования операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. 
 
Среди целей бюджетирования можно выделить следующие:

• периодичное планирование;
• координация и коммуникация;
• мотивация;
• контроль и оценка.

Существует иерархия бюджетов во главе которой, стоит генеральный или сведенный бюджет, который подразделяется на функциональные бюджеты – исследования, производство, сбыт, управление, которые в свою очередь состоят из более мелких бюджетов подразделений. Кроме этого еще существует деление генерального бюджета на операционные и финансовые.

2.Составление  и взаимосогласование бюджетов.

Составление бюджета  и взаимосогласование проходит несколько стадий:

1. Доведение основных направлений политики компании;
2. Определение ограничивающих источников;
3. Подготовка бюджета продаж;
4. Предварительное составление других бюджетов;
5. Обсуждение бюджетов с высшим руководством;
6. Координация и анализ обсужденных бюджетов;
7. Утверждение бюджетов.

Бюджет  продаж – операционный бюджет, который содержит информацию про запланированный объем продаж, цену и ожидаемый доход от реализации от каждого вида проукции (товаров, услуг). 
 
На прогноз объема продаж влияют такие факторы:

• продажи за прошедшие периоды;
• производственные мощности;
• исследование рынка;
• ценовая политика;
• качество продукции;
• конкуренция, доля рынка;
• сезонные колебания.

Надежность прогноза продаж вырастает в результате использования  комбинации экспертных и статистических методов, а также при групповом  методе принятия решений.

3. Контроль исполнения  бюджетов и анализ  отклонений.

Бюджетный контроль это процесс сопоставления фактических  результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректив. 
 
Отклонения бывают позитивными, когда фактические доходы больше запланированных, фактические затраты меньше запланированных и негативными, когда фактический доход меньше запланированного, фактические затраты больше запланированных. 
 
Для более качественного анализа отклонений используют два вида бюджетов статичный – бюджет составленный для одного ожидаемого объема продаж и гибкий – бюджет составленный для нескольких релевантных объемов деятельности, которые предусматриваются. 
 
Более ясно можно представить соотношение отклонений разных видов бюджетов обратившись к схеме№2

 
 
Схема №2. Анализ отклонений. 
 
Подводя предварительный итог можно сделать вывод о том, что отклонения между фактом и гибким бюджетом будут показывать нам эффективность, а отклонения между гибким бюджетом и статичным будут показывать нам нашу результативность.

Учет  и анализ по центрам  ответственности.

1.Цель  и организация  учета за центрами  ответственности.

Управленческий  контроль, как процесс влияния  руководства компании на работников предприятия для осуществления  стратегии всегда стремится найти  те точки, на которых бы нужно было бы сосредоточить свое внимание и после этого вырабатывая механизм внедрить организацию учета по центрам ответственности. 
 
И так, центр ответственности – сфера, сегмент деятельности в рамках которой, установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он должен контролировать. 
 
К центрам ответственности можно отнести – центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций. 
 
В зависимости от информации, которая используется в центрах ответственности ее можно классифицировать следующим образом:

Учет по центрам  ответственности, как система учета, которая обеспечивает контроль и  оценку деятельности каждого центра ответственности имеет несколько  этапов организации:

• определение центров ответственности;
• составление бюджетов для каждого центра ответственности;
• учет затрат и доходов для каждого центра ответственности;
• регулярное составление отчетности о исполнении;
• анализ причин отклонений и оценка деятельности центра с последующей корректировкой.

2. Оценка деятельности  центров ответственности.

При организации  на предприятии управленческого  учета по центрам ответственности  важное внимание уделяется сфере  центров затрат. 
 
Центр затрат разделяется на центр технологических затрат, оценка которого, происходит на основе стандартных затрат, и центр дискреционных затрат, оценка которого базируется на выполнении бюджетов. 
 
При анализе отклонений, можно выделить два вида: это отклонения переменных затрат (отклонения за счет цены(ставки),отклонение за счет количества(продуктивности)) и постоянных затрат (отклонения за счет выполнения бюджетов и отклоения за счет объема). 
 
Когда на предприятии используется оценка деятельности по центру инвестиции, то здесь прежде всего отслеживают такие показатели как прибыльность инвестиций, остаточная прибыль, экономически добавленная стоимость.

3.Трансфертное  ценообразование.

Трансфертное  ценообразование используется в  случаях когда продукты или услуги передаются от одного центра ответственности к другому по специальной трансфертной цене. При этом существуют три основных подхода к ценообразованию это на основе себестоимости, рыночной цены, или договорной цены. 
 
Условия, которые определяют использования высоких или низких трансфертных цен имеют большое влияние в отношениях трансционального характера между материнской и дочерней компанией. 
 
В отношениях - материанская компания - дочерняя компания - высокая закупочная и низкая продажная более приемлемы когда:

• высокие ввозные тарифы;
• ставка налога на прибыль меньше, чем в стране где находится материнская компания;
• высокая конкуренция;
• ниже уровень инфляции;
• ограничения стоимости.

В отношения  – материнскя компания – дочерняя компания - высокая продажная и низкая закупочная цена более приемлемы при условии:

• давление со стороны работников и менеджеров, которые желают получать большую долю прибыли;
• политическая нестабильность;
• ограничения на перевод прибыли или дивидендов;
• жесткие торговые соглашения.

В заключении, хотелось отметить что предприятие, которое  начинает развиваться с нуля до определенного  этапа своего развития может использовать в методологии элементы ручного  управления, такие как интуицию, здравый смысл руководителя, но потом  наступает момент, когда ситуация начинает выходить из под контроля, и здесь на помощь может прийти такой инструмент как управленческий учет, изучение и применение, которого не только позволит получать удовольствие от принятия качественных решений, но и следовать стратегическим целям развития, самосовершенствования, самореализации, предвосхищение ожиданий клиентов, сотрудников компании и акционеров, поддержание долгосрочной конкурентоспособности.