Организация управленческого учёта

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Организация управленческого учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности.             2
2. Организация управленческого учёта по системе «АВС».       8
3. Управленческий учёт коммерческо-сбытовой деятельности.     11

Задачи 17

Список использованной литературы 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организация  управленческого учёта по местам  возникновения затрат и центрам ответственности

 

В крупных компаниях, имеющих разветвлённую структуру  управления встаёт вопрос о децентрализации системы управления. При децентрализованной системе управления происходят распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений .

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1. Менеджер структурного  подразделения обладает большей  информацией о ходе деятельности  структурного подразделения.

2. Менеджеры подразделений  могут принимать оперативные  управленческие решения.

3. Деятельность менеджеров  становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки:

1. Принятие необоснованных  и некомпетентных решений в  случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения;

а) недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

2. Сокращение деятельности  по отклонению и организации  в целом.

Организационную структуру  современной компании можно рассматривать  как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие учётная система организации превращается в систему учёта по центрам ответственности.

Центр ответственности  – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причём руководитель центра ответственности несёт ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации  затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за издержками. Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1. Центры ответственности  необходимо увязать с производственной  и организационной структурой предприятия.

2. Во главе каждого  центра ответственности должно  быть ответственное лицо (менеджер).

3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо определить  сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности.

5. Для каждого центра  ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6. Менеджеры центра  ответственности должны принимать  участие в проведении анализа  деятельности центра за прошлый  период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации  управленческого учёта по центрам  ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности  на центры затрат, продаж, прибыли и  инвестиций.

Центр затрат – это  структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

Система учёта предусматривает  измерение расходов без измерения  выхода продукции.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта:

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное  соотношение между затратами  и объёмом выпуска продукции.

Например, производственному цеху нормы расхода материалов, трудозатрат и др.

Управление затратами  таких центров осуществляют с  помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию  затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения  между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).

Разновидностью центра ответственности является центр  продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, а не за затраты (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура реализации, цена.

Центр прибыли – это  подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, реализации и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли – это экономика предприятия в миниатюре, что позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

Управление центром  прибыли может осуществлять при  помощи бюджета (ф. № 2), а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров  прибыли требует:

1. Наличие полномочий  центров по решению вопросов  выпуска продукции и затрат  на её производство.

2. Развитой системы  учёта затрат по местам их  возникновения и хозяйственных  расчётных отношений.

Центр инвестиций – это  подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью  такого центра можно осуществлять при  помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены – это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе, переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

В целях управления из состава накладных расходов необходимо выделить затраты по организационной  деятельности.

Эти расходы можно  классифицировать по следующим признакам:

 По местам возникновения  общепроизводственные и общехозяйственные  (см. предыдущие темы).

Эта группировка используется для нормирования расходов, составления  смет по подразделениям в разрезе  классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Эффективность системы  управления измеряется системой отчётных показателей по уровням управления, поэтому в составе расходов по организационной деятельности можно  выделить следующие группы:

 Расходы, связанные  с выполнением целевых функций.

 Расходы, по созданию  служб и отделов.

Расходы общеорганизационной  и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка  позволяет проследить за процессом  формирования затрат, связанных с управлением, а также за эффективностью управленческого труда.

В целях решения поставленных управленческих задач целесообразно  классифицировать расходы по организационной деятельности по направлениям с разбивкой по статьям. Основным признаком классификации должны быть виды деятельности и функции управления: административно-управленческая, по техническому управлению, управлению производством, материально-техническое обеспечение, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, производственные расходы.

Группировка затрат показывает содержание расходов для изыскания  резервов снижения затрат.

Распределение данных расходов производится по методике и в составе  накладных расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация  управленческого учёта по системе «АВС»

 

Метод «Activity Based costing» (АВС) получил широкое распределение  на предприятиях различного профиля в 80-х гг. XX в. Этот метод означает учёт затрат по операциям (функциональный зачёт затрат). Он возник в результате изменения мнений на методику учёта затрат и расчёта себестоимости продукции. Применение «директ-костинг» эффективно только при определённых условиях (прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1-2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами). Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: заниженная наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высшая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми и др.

Поиск новых методов получения объективной информации привёл к появлению метода АВС, по которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций. В процессе работы потребляются ресурсы, возникает результат.

«АВ-костинг» - калькуляционная  система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учёта затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов. Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ путём разложения сложных рабочих операций на простейшие, расчёт потребления ресурсов.

Операция – это  событие, задание или единица  работы, имеющая определённую цель АВС использует себестоимость этих операций как промежуточную ступень для отнесения затрат на продукцию (работы, услуги).

В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия  в выпуске продукции:

- Unit level (штучная работа);

- Batch level (пакетная работа);

- Product level (продуктовая  работа).

Такая классификация  основывается на изучении зависимости  между затратами и различными производственными процессами.

Для учёта издержек, обеспечивающая функционирование предприятия в  целом вводится четвёртый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы).

Первые три категории  могли быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ распределяются с помощью различных баз распределения.

Все ресурсы, затраченные  на рабочую операцию, составляют её стоимость.

В конце первого этапа  анализа все работы предприятия  должны быть точно соотнесены с необходимыми ресурсами.

Однако для расчёта  себестоимости конечной продукции  рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – «кост-драйвер». Например для статьи затрат «Снабжения» - количество закупок и т.д.

Второй этап применения АВС заключается в расчёте  кост-драйверов и показателей  потребления каждого ресурса. Этот показатель умножается на себестоимость  единицы выхода работы.

Сумма работ, которая затрачена  для производства продукта, является его себестоимостью. Эти расчёты составляют третий этап применения методики АВС.

С помощью метода АВС распределяются не все затраты, а лишь те, по которым  экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные «кост-драйверы». Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.