Для успешной организации  управленческого учета по центрам  ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объема полномочий и ответственности  на центры затрат, продаж (выручки), прибыли и инвестиций (рис. 3).

Рис. 3. Центры ответственности в управленческом учете предприятия

     Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами.

     На промышленных предприятиях центры затрат - это объекты  аналитического учета: виды производств, цеха, участки, бригады, отделы и службы и др.

     Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и нерегулируемых затрат.

     Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное  соотношение между затратами  и объемом выпуска продукции.

     Например, для производственного  цеха - нормы расхода материалов, трудозатрат и др. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

     Для центра нерегулируемых затрат оптимальные соотношения  между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство  организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).

     Разновидностью центра ответственности является центр продаж (выручки) - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объем сбыта, структура продажи, цена.

     Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

     Центр прибыли - это  экономика предприятия в миниатюре, это позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

     Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

     Формирование центров  прибыли требует:

     1) наличия полномочий  центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на ее производство;

     2) развитой системы  учета затрат по местам их  возникновения и хозрасчетных  отношений.⁵

     Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример - правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

     Управление деятельностью  такого центра можно осуществлять при  помощи оперативного бюджета, отчета о  его исполнении, а также баланса  и отчета о денежных потоках.

     Центры  ответственности по принципу производственных функций чаще создают в сфере материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно - материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

     Ведущую роль в достижении конечных целей  предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно  изготавливают продукцию, выполняют  работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

1.3. Контроль затрат по центрам ответственности

     После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

     С точки зрения контроля за величиной  и экономичностью затрат мест и центров  внутри предприятия различают метод  бюджетирования издержек и метод  сопоставления затрат и производительности. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня издержек соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

     При использовании метода сопоставления  затрат и производительности (объемов  производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения предприятия выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня издержек места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т.е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

     Первый  метод приемлем для мест и центров  затрат, не имеющих четко определенного  измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).

     Второй  метод используется, главным образом, в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.

     Общий результат производственно - хозяйственной  деятельности исчисляют по данным финансового  учета организации в целом.⁶

      Основным инструментом оценки деятельности центров затрат является анализ отклонений, который позволяет своевременно  перенастроить систему управления производством и качеством.

      Все отклонения могут быть сгруппированы по двум основным признакам:

• особенности возникновения отклонений и формирования информации о них,
• последствия влияния отклонений  на процесс производства, конечный результат хозяйственной деятельности и деятельность конкретных работников.⁷

       По особенностям возникновения и формирования информации отклонения подразделяются на следующие группы: по степени отражения в учете, по методам расчета, по структуре, по характеру возникновения, по влиянию на процесс производства, по влиянию на расход ресурсов, по влиянию на выпуск продукции, по оценке деятельности работников и коллективов структурных подразделений  предприятия, по управлению.

     Для примера приведем более подробное  описание нескольких групп отклонений.

     По  степени отражения в учете отклонения  подразделяются на:

• выявленные при первичном контроле в момент возникновения информации. Такие отклонения наиболее «удобны» в информативном плане, поскольку есть возможность получить необходимую информацию в любом объеме непосредственно при ее возникновении;
• не выявленные при первичном контроле. Эти отклонения можно также подразделить  на несколько групп: неучтенные и согласованные. Неучтенные возникают  при последующем  контроле информации и  документов.  Согласованные  отклонения также относятся  к числу фактически неучтенных, хотя формально они выявлены.

     По  методам расчета отклонения  подразделяются на:

• полученные до проведения хозяйственной операции,
• полученные в момент проведения хозяйственной операции,
• выявленные после совершения хозяйственной операции.

     По  влиянию на выпуск продукции отклонения подразделяются на потери или дополнительный эффект в изменении качества продукции (ухудшение, улучшение, неизменность качества) и номенклатуры (выполнение, перевыполнение или срыв выполнения плана по объему и конкретной номенклатуре продукции).

     Важным  этапом в оценке отклонений является выявление причин их возникновения.

     Отклонения  являются следствием изменения трех основных факторов: объемов производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем все факторы, как правило, действуют одновременно. Изменения факторов могут быть вызваны следующими причинами:

• не выдержаны запланированные объемы производства вследствие изменения спроса на различные виды продукции, недостаток производственных мощностей, нехватка оборотного капитала и т.д.,
• изменились цены на ресурсы вследствие нестабильности экономического рынка,
• произошли изменения в нормах расхода в связи с внедрением новых производительных технологий, повышением квалификации и опыта персонала и т.д.

      Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений Δ, для чего на практике применяется метод цепных подстановок (формула 1, 2 и 3):

• по объему ΔQ = (Qф – Qн)·Нп· Цп                      (1),                  
• по цене     ΔЦ = Qф ·(Цф – Цп)·Нп                      (2),
• по норме  ΔН  = Qф·Цф·(Нф – Нп)                      (3),                             

      где   Q – объем выпуска,   Н – норма расхода ресурсов  на единицу    выпуска, Ц – цена единицы ресурсов, ф,п – соответственно индексы фактического и планового значения величин.⁸

      Общая схема расчета отклонений затрат по прибыли приведена на рис.4.

      
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4.  Схема расчета отклонений по прибыли

     Расчет  отклонений используется не только для  оценки текущей деятельности предприятия, но он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием.

     Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность системы управленческого учета на предприятии зависит от классификации затрат для различных центров ответственности. Основным инструментом оценки деятельности центров затрат является анализ отклонений, который позволяет своевременно перенастроить систему управления производством и качеством.

 

Глава 2. Организация управленческого учета по центрам ответственности ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью «Бизнес центр «Видео Интернешнл» входит в Группу Компаний Видео Интернешнл (ВИ), одного из крупнейших рекламных холдингов в России, СНГ и Восточной Европе.

     ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл» создано в 2005 году.