Все эти положения  свидетельствуют  о необходимости  создания на предприятиях механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

Раздел 4:Опыт предприятий  по организации оплаты труда

Современный этап становления  социально ориентированной  рыночной экономики  требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учете интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических отношений предполагают изменения в сфере оплаты труда.

Международный опыт свидетельствует  о том, что формирование системы оплаты труда  при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости  рабочей силы, спроса и предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда. При этом основным показателем выступает общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и отслеживается динамика так называемого индекса стоимости заработной платы, характеризующего соотношение темпов роста оплаты и производительности труда.

Использование подобного подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой - усилить стимулирующую роль оплаты в повышении эффективности труда.

Универсального  механизма регулирования  оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических  моделей. Особенности  национальной экономики  предопределяют разработку концепций реформирования сферы трудовых отношений в увязке с традициями и спецификой.

4.1 Новые тенденции  в оплате труда  в США

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в  настоящее время  является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и  с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная  корпоративная стратегия  по оплате труда, касающаяся окладов и часовых  тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

· концентрация на приблизительно описанных и часто  меняющихся должностных  обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;

· система подъема  окладов и часовых  тарифных ставок не всегда адекватно  отражает различия в  компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

· ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

· трудности в определении  вознаграждения исключительных работников;

· невозможность быстрой  реакции на изменения  рыночных условий.

Основные  принципы нового подхода  заключаются в следующем:

· широкие «вилки»  окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

· переключение доплат за компенсацию с  работы на самого работника;

· большая увязка с  ценой рынка, а  не с внутренним соответствием  окладов друг другу  в компании;

· возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

· повышенное внимание к признанию и  вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод «растяжки» имеет следующие  элементы:

1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов  и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода «растяжек» максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. В стоимостном выражении получается достаточно широкая «вилка». Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. В этом контексте преимущества метода «растяжки» следующие:

· большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

· стимулирование в  условиях изменения  содержания труда;

· смягчение влияния  организа-ционной  структуры на размер оклада;

· стимулирование карьерного роста;

· смягчение дифференциации уровней окладов  и часовых тарифных ставок внутри компаний.

2. Оплата труда основана  на компетенции  работника при  повышенном внимании  к его способностям  и постоянному  развитию. Концепция  «растяжки» переключает  внимание менеджмента  на работника.  Работникам как  бы посылается  сигнал: «Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас». Внутри «вилки» рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3. Повышенное внимание  к рынку труда.  При использовании  метода «растяжки»  акцент переносится  от поддержания  баланса окладов  внутри организации  к поддержанию  внешней конкуренции на рынке труда. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

4. Повышенное внимание  к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод «растяжки» часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием.

Вторая  часть пакета выплат - это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Многие  компании считают: достаточно внедрить годовые  или квартальные  премии с небольшим  процентом от основной заработной платы, и  можно сказать, что  система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.

Рассмотрим  ограничения этих традиционных систем.

Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией  компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года.

В-третьих, традиционные системы  оплаты стимулируют  нездоровый климат в  организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу» и др.

В-четвертых, традиционные системы  направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.

Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

Компании  осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано  развитие систем тотальной  компенсации, основанных на принципе пропорционального  использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации  компания имеет два  варианта: либо оставить базовые выплаты  такими, какие они  есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых  окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей  работе;

б) прекращение базовых  выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.

4.2 Бонусы

Системы переменных выплат могут  быть условно сведены  в три группы: программы  бонусов, программы  индивидуального  стимулирования и  программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы  бонусов лежит  принцип создания (стимулирования) у работника требуемой  модели поведения, которая  отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе  с тем системы  бонусов имеют  ряд слабых мест:

- связь между вознаграждением  и работой может  быть слаба, что  снижает мотивацию  персонала;

- программы бонусов  довольно дорогие,  так как они  включаются в бюджет  предприятия заранее,  в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся  фондами бонусов,  стремятся их использовать  независимо от  фактических результатов;

- у работников может  возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

- в условиях отсутствия  четких критериев,  чтобы избежать  конфликтов, части  работников выплачивается  бонус в первый  год, а части  - во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирова-ние за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим  руководителям премии, как правило в  конце года, исходя из оценки результатов  работы компании. В  то время как общие  результаты оцениваются  на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в  виде премирования за выполнение особо  важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.