Бюджетное планирование

2. Нормирование

       Нормы и нормативы принимаются в  качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей  предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся  производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

       Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

       Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

       Выделяют  следующие функции норм и нормативов:

       средство  нормативного метода планирования в  целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов;

       элемент организации производства и труда;

       средство  учета требований режима экономии ресурсов;

       стимул  научно-технического прогресса в  производстве.

       Построение  системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

       Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

       Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

       Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

       Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

       Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

       Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

3. Выделение ЦФО

       В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется  не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

       Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Виды ЦФО представлены на рис.1

       Рис.1.Центры ответственности

       Чаще  всего на практике применяют следующие  принципы выделения центров ответственности  на предприятии:

       функциональный;

       территориальный;

       соответствия  организационной структуре;

       сходства  структуры затрат.

       Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при  этом необходимо учитывать следующие  требования:

       в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

       в каждом центре должен быть ответственный;

       степень детализации должна быть достаточной  для анализа, но не избыточной, чтобы  ведение учета не было чересчур трудоемким;

       желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия  существовал такой центр, для  которого данные затраты являются прямыми;

       на  центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные  с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

       Поскольку деление предприятия на центры ответственности  сильно влияет на мотивацию руководителей  соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические  факторы.

       Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

4. Подходы к разработке бюджетов

       На  предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный  бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

       Существуют  различные подходы к разработке бюджетов(см.рис.2):

       Рис.2.Формы  бюджета.

       Гибкий  бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

       Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

       Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:

• бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого".
• бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".
• бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

5. Сценарный анализ

       Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

       В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

       Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих  к этой ситуации. Разрабатываются  альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

       Сценарий  является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого  варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:

       расширение  сбытовой организации;

       собственное производство или поставки со стороны;

       структура ассортимента;

       политика  в отношении товарных марок;

       кооперация;

       альянсы.

       Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

6. Анализ экономической эффективности

       Анализ  финансового положения предприятия - неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных  финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

       В процессе финансового анализа исследуются:

       наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения;

       наличие, состав и структура источников средств  предприятия, причины и последствия  их изменения;

       состояние, структура и динамика изменения  долгосрочных активов;

       дебиторская задолженность;

       эффективность использования средств.

       Бюджеты могут быть:

       недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

       неприемлемыми, если условия достижимости целей  не выгодны для предприятия.

       Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты  финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность  предлагаемых к принятию бюджетов.

7. Анализ  отклонений

       Точность  реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

       Сравнение фактических и плановых показателей  позволит:

       определить  причины несоответствия фактических  результатов запланированным;

       проанализировать  факторы, влияющие на эффективность  хозяйственной деятельности;

       предвидеть  развитие ситуации;

       принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

3.   СТРУКТУРА ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

       Основной  бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

       По  оценкам специалистов, из-за того, что  предприятия не формируют годовые  бюджеты, они теряют за год до 20% своих  доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.