Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

     В условиях рынка необходимость калькулирования  полной себестоимости для целей  управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок  в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени  соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут “не вписаться” в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции.

     А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов.

     Например, компания ведет несколько бизнесов: торговля керамическо й плиткой, сантехникой и сухими смесями. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот керамической плитки в 5 раз выше, чем сантехники. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что торговля сантехникой станет низкорентабельной или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения.

     Распределив общефирменные расходы по обороту, компания устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что торговля керамической плиткой и сантехникой имеют одинаковые величины оборота.

     Однако  первый бизнес - розница, второй - крупный  опт и соответственно усилия и  затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов, по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой - на передачу товара, на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям.

     Помимо  этого, при разнесении общефирменных  расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения.

     И дело здесь в большинстве случаев  не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической  целесообразности и эффективности  применения данного метода, а также  финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

     Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса  не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

     Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

     Управляя  прибылью, фирма должна управлять  своими доходами и затратами.

     Контроллинг не предусматривает необходимости  планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат “директ-костинг” и оперирует суммами покрытия. Система “директ-костинг” предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек  было выделено три группы:

     - производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

     - расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);

     - расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

    Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

     Маржинальный  доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

    По  каждой компании и группе в целом  финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции  рассчитывается как разница между  выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

     В соответствии с принятыми группировками  издержек компанией “Инталев” разработаны  формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей  для каждого уровня управления. Такой  подход позволил нам:

     - эффективно управлять затратами;

     - избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

     - с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;

     - оперативно контролировать постоянные расходы;

     - управлять прибылью;

     - сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

     - снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

     - оперативно принимать управленческие решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Планирование деятельности предприятия. 

                             3.1. Операционный бюджет. 

     Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

     Почти у всех компаний разработка бюджета  продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

     - деятельность конкурентов,

     - общее положение на конкретном рынке продаж,

     - стабильность поставщиков и покупателей,

     - результативность рекламы,

     - политика ценообразования,

     - рентабельность продукта.

    Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

     Статистический  прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.

     Экспертная  оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

    Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают ,что использование сложных методик  не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

     Рассмотрим на примере ООО «Юрми»  методику составления бюджета реализации (товарооборота) торговой организации основываясь на данных за 9 месяцев 2009 года.

     ООО «Юрми» зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Октябрьскому району г. Самары от 26.12.2006г.

     Основным  направлением деятельности ООО «Юрми» является оптовая торговля .

     В предприятии запланирован прирост объема продаж на 2010 год в размере не менее 10 процентов. Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные результаты развития предприятия в будущем году. Кроме того, предусмотрена инфляция в размере 13 процентов (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота в будущем году должен составить 23 процента.

     В Отчете о прибылях и убытках (приложение 1) выручка от продажи составила 27039 тыс. р., себестоимость проданных товаров 21318 тыс.руб., наценка составила 27039 – 21318 = 5721 (тыс.руб). или 26,85%.

     Для повышения конкурентоспособности  предприятия снижаем наценку до 26%, такой уровень наценки на рынке оптовых продаж не является низким.

     Планирование продаж рассмотрим в таблице 1:

     Таблица 1.   Бюджет реализации   (в тыс. р.)

 

     Следующим этапом в разработке генерального бюджета  является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

       Бюджет запасов товаров непосредственно связан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования товаров на складах с просроченными сроками их реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании, поскольку это продовольственные товары. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.