Бюджетирование и контроль затрат. Формирование центров ответственности

Бюджет  денежных средств

Это плановый документ, отражающий будущие платежи  и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств  на конец периода сравнивается с  минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный  излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой  своего рода буфер, который позволяет  спасти положение при ошибках  в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный  баланс

Это форма  финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии  предприятия на конец прогнозируемого  периода.

Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  предприятия). Прогнозный баланс позволяет  выполнять расчеты различных  финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий  период - действительно, если все бюджеты  составлены методически правильно, баланс должен "сойтись", т.е. сумма  активов должна равняться сумме  обязательств предприятия и его собственного капитала.

Бюджет  денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое  разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

1.3 Контроль выполнения  бюджета предприятия

 

Система контроля выполнения бюджета на предприятии  является своеобразным мониторингом финансового  состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем  не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать  во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать  три подхода к реализации системы  контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений

Суть  подхода состоит в том, что  система контролирует состояние  выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических  значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает  решение о необходимости вносить  соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном  случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи  важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в  качестве критерия для определения  важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия  конкретного отклонения фактических  показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового  значения делается вывод о необходимости  производить корректировку плана  следующего периода.

Анализ  отклонений, ориентированный на последующие  управленческие решения предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности

Все параметры  бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными  значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

Стратегический подход к анализу отклонений

базируется  на убеждении, что оценка результатов  деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия  и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень  соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям (например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в формате сбалансированной системы показателей). В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

Данный  подход не предлагает какую-либо новую  вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку  процедуры контроля бюджета. Другими  словами, проанализировав стратегию  предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии  вычислительную процедуру контроля.

 

бюджетирование  контроль затрата отчет

 

2. Формирование центров ответственности.

2.1 Классификация затрат для целей контроля

 

Немаловажное  значение в управлении затратами  имеет система контроля, которая  обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности  производства. Для обеспечения системы  контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности.

Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов.

При подразделении  затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления  расходов. Неконтролируемые на одном  уровне расходы могут быть регулируемыми  на другом.

Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы  для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего  штатное расписание.

Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация  основных средств. Он неконтролируем в  течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут  быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение  количества и состава основных средств, и норм и сумм амортизации).

Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням  управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

- систему  подконтрольных показателей, состав  и уровень детализации подконтрольных  показателей;

- сроки  представления отчетности;

- распределение  ответственности за полноту, своевременность  и достоверность информации, содержащейся  в отчетах по затратам, т.е.  «привязку» системы контроля  к центрам ответственности на  предприятии.

2.2 Центры ответственности

 

Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр  ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости  от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают  четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель  центра доходов несет ответственность  за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов  в компании — отдел сбыта, в  задачи которого входят привлечение  новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта  в то же время является и центром  затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция  доминирует, отдел следует рассматривать  прежде всего как центр доходов.

Планирование

Планирование  в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей  по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу.

Чаще  всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку  владеет всей необходимой для  этого информацией: подробными данными  о продажах прошлых периодов (в  разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом  рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими  прогнозами, влиянием сезонности и  т. п.Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).