Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы

line-height:150%;margin:10pt 0pt 0pt;text-align:justify;text-indent:35.4pt">Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3 ).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

1.      кого адаптируем?

2.      когда это происходит?

3.      как адаптируем?

4.      кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1.      рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2.      ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3.      руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.       Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2.       Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3.       Составление Плана вхождения в должность (Р). 4.       Определение наставника (Р). 5.       Подготовка Комплекта новичка (СП)	1.       Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2.       Составление Плана вхождения в должность (Р). 3.       Определение наставника (Р). 4.       Подготовка Комплекта новичка (СП)	1.       Подготовка рабо­чего места сотрудника (СП). 2.       СоставлениеПла­на вхождения в долж­ность(Р). 3.       ПодготовкаКом­плекта новичка (СП). 4.       Информирование коллектива о новом руководителе (СП)
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.       Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление с Положениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП). 2.       Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудо­вой договор (СП). 3.       Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4.       Знакомство ново­го сотрудника с кол­легами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5.       Беседа с руко­водителем и/или на­ставником. Разъясне­ние Плана вхождения в должность (Р/Н)	1.       Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление с Положениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП). 2.       Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП). 3.       Вручение Книги сотрудника (СП) 4.       Допуск в базы данных, создание па­ролей, электронного адреса (К). 5.       Знакомство ново­го сотрудника с кол­легами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6.       Беседа с руко­водителем и/или на­ставником. Разъясне­ние Плана вхождения в должность (Р/Н). 7.       Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП)	1.       Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление с Положениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП). 2.       Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП). 3.       Вручение Книги руководителя (СП). 4.       Допуск в базы данных, создание па­ролей, электронного адреса (СП). 5.       Знакомство ново­го сотрудника с кол­лективом и коллегами. Экскурсия по подраз­делению (Р). 6.       Беседа с руко­водителем. Разъясне­ние Плана вхождения в должность (Р). 7.       Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП)
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.       Переаттестация, оформление допусков(Р) 2.       Посещение му­зея, просмотр фильма (СП)	Вводный курс (про­должительность че­тыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не ме­нее одного раза в квар­тал. Посещение музея (СП)	1.       Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2.       Знакомство с функциональными руководителями в дру­гих дивизионах (Р). 3.       Посещение тре­нинга для руково­дителей (возможно индивидуальное про­ведение тренинга для нового руководителя) (СП)
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг дейст­вий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП)	Мониторинг испол­нения Плана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП)	Мониторинг испол­нения Плана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП)
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.       Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.       Наставник пере­дает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Н)	1.       Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.       Руководитель пе­редает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Р)	1.       Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2.       Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с помет­ками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испыта­ния работника (Р)
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1.       Подведение ито­гов (Р, Н). 2.       Обсуждение ре­зультатов Плана вхож­дения нового работни­ка в должность (Р, Н, СП). 3.       Разработка Плана повышения квалифика­ции работника (Р, СП)	1.       Подведение ито­гов (Р, Н). 2.       Обсуждение ре­зультатов Плана вхож­дения нового работни­ка в должность (Р, Н, СП). 3.       Уточнение ключе­вых задач на год, опре­деление индивидуаль­ного плана развития работника (Р, СП)	1.       Подведение ито­гов (Р). 2.       Обсуждение ре­зультатов Плана вхож­дения нового работ­ника в должность (Р, СП). 3.       Уточнение ключе­вых задач на год, опре­деление индивидуаль­ного плана развития работника (Р, СП)

Р — руководитель; Н — наставник; К — куратор; СП — служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.

 

1.9. Участники процесса адаптации нового сотрудника

 

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. У руководителя может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1.      наставник;

2.      непосредственный руководитель;

3.      служба персонала.

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием большого количества новичков, а во-вторых, отсутствием или чрезмерной занятостью какой-либо из сторон.

И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственный руководитель выступает одновременно и наставником.

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, которые должны выполняться другими участниками процесса, вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать людей (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную функцию и как это нужно делать).

Задачи службы персонала:

        выстраивание эффективной системы адаптации;

        разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

        периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

Задачи службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

        участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;

        проведение Welcome! Тренинга;

        подготовка Комплекта новичка;

        эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

        получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Задачи службы персонала по отношению к наставникам и линейным руководителям:

        обучение тому, что входит в процесс адаптации новых сотрудников, последовательности шагов;

        обучение руководителей навыкам наставничества;

        участие в отборе и подготовке наставников;

        разработка схем стимулирования для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми партнерами службы персонала в организации эффективного процесса адаптации нового сотрудника. Если вы разработали потрясающую, с вашей точки зрения, процедуру адаптации новичков и дело осталось всего лишь за малым — сделать так, чтобы руководители пользовались ею, возможно, вы зря проделали все работу, так как самая большая ошибка уже совершена: руководители не понимают, что изменится в их жизни с появлением вашей инновации. Поэтому важным моментом является вовлечение руководителей в процесс разработки системы адаптации, а не только в процесс адаптации нового сотрудника.

Задачи линейного руководителя по отношению к новым сотрудникам:

        Определение должностных обязанностей. Подготовка предложения о работе.

        Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

        Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

        Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

        Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

        Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

        Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество — важнейший способ развития способностей сотрудников. Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Наставничество в первую очередь это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником, постоянно протекающий внутри организации. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренера, инструктора), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации, частью которого является процесс адаптации. Такой человек осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работ нового сотрудника наставник способствует продвижению и развитию сотрудника внутри организации и его эффективной деятельности. Этот процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития сотрудника, который использует наставник, является коучинг. У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число не больше четырех.

Задачи и действия наставника в процессе адаптации нового сотрудника:

        подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

        поздравление новичка с началом работы;

        рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

        знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

        обеспечение доступа в интранет, обучение работе в корпоративной базе данных;

        обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

        предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию, если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника. Но когда речь идет о коучинге, то роль наставника может взять на себя руководитель или линейный менеджер. Наставников для адаптации нового сотрудника можно выбрать из опытных работников, способных к этой работе. В организации обязательно есть люди, к которым обращаются за советом чаще, чем к другим сотрудникам, и которые получают удовольствие от этого процесса. Среди таких людей выбирать наставников лучше всего.

Выбор наставника может происходить по-разному. Но если мы говорим о системе наставничества, то выбор и подготовка наставников должны осуществляться системно и по заданным параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то, что все наставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки можно развить достаточно быстро. Есть определенные способности и навыки, которые должны присутствовать у претендента обязательно. Существует несколько методов определения подходящих для этой работы сотрудников.