Антикризисное управление персоналом организации

   Зачастую  ему мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что  все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие  третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать  так, словно ничего не произошло. Нечто  подобное происходит с сотрудниками в условиях кризиса и, как это  ни печально, в первую очередь, с  руководителями различных уровней. Зная, что компания находится в  ситуации кризиса, даже говоря об этом, они продолжают думать и действовать  так, как они привыкли в период стабильной ситуации динамичного развития компании.

   Очень часто это проявляется в том, что руководители подразделений  одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством, включающие снижение издержек, увольнение части персонала, ограничение на прием персонала и пр. Причем поддерживают искренне. Однако когда дело доходит  до реализации принятых решений, эти  же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение  в своем подразделении, считая, что  любые изменения приведут к существенному  ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но не в их подразделениях.

   Подобный  механизм поведения в новых условиях присущ подавляющему большинству сотрудников  компании.

   Это происходит по ряду причин, в том  числе:

   В зависимости от особенностей человека, в дальнейшем могут быть 4 основные модели поведения в кризисной  ситуации, для удобства понимания  изобразим их в графическом виде.

   Как бы ни привлекательна была для компании модель поведения «Герой» с его  готовностью делать все, что скажут, его жертвенность имеет обратную сторону — возложение на компанию ответственности за собственное  благополучие. И если компания не может  его обеспечить в силу различных  причин, то «герои» часто превращаются в злейших врагов, причиняя компании значительный ущерб. Кроме того, под  маской «героизма» часто скрывается страх и некомпетентность («героизм»  — часто стремление некомпетентного  сотрудника сохранить свое рабочее  место любой ценой и снять  с себя любую ответственность). 

   Очевидно, что наиболее продуктивной и результативной для компании является третья модель поведения. Однако, как показывает опыт, данная модель поведения присуща  меньшей части сотрудников, как  правило, именно эта часть сотрудников  ведет себя наиболее адекватно.

   Такое поведение обусловлено рядом  причин, выделим наиболее значимые:

   Одномоментно  в компании будут сотрудники всех категорий. Каждая категория будет  реагировать на изменения по-своему. «Герой» — с энтузиазмом поддержит любые решения руководства, даже плохо понимая стратегию и тактику компании в новых условиях. Собственно, это его волнует не сильно, для него главное — получать четкие и ясные указания и осознавать, что о нем тоже беспокоятся. При неудачах будет ждать дополнительных указаний и возлагать ответственность на окружающих.

   «Здравомыслящий»  — будет стараться понять стратегию  и тактику компании, получить по этим вопросам исчерпывающую информацию. С пониманием отнесется к тем  мерам, предпринимаемым руководством, которые не противоречат его основным интересам и его пониманию  ситуации. Будет требовать у руководства  разъяснения, если какие-либо действия не понимает или не разделяет. Уяснив задачу, станет реализовать ее с  максимальной эффективностью. При неудачах постарается найти решение, а  не 
виновных.

   «Страус»  — пока возможно — будет цепляться  за сохранение текущего положения. С  унынием будет относиться к дополнительным нагрузкам и работам, во всем обвиняя  руководство компании. Не исключено  тихое саботирование предпринимаемых  мер не в силу злого умысла, а  из стремления ничего не менять, затаиться. Для них последствия кризиса  воспринимаются как последствия  перемен.

   «Паникер» — его уже не интересуют меры, предпринимаемые компанией, его  интересует его личное положение  и благополучие. Делает все, чтобы  удержаться на плаву, но на всякий случай ищет варианты отступления. Если находит  более предпочтительный вариант  — немедленно уходит, не считаясь с  проблемами, которые создает компании.

   В результате такой разрозненности персонала, возникает вопрос, о том, как же все-таки уменьшить сопротивление персонала каким-либо новшествам?

    Для этого необходимо провести следующее: 

   1.пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением;

   2. на основе вызванного недовольства  текущим положением дел либо  ближайшей перспективой пробудить  (актуализировать) у него потребность  изменить ситуацию к лучшему;

   3. поставить четкие цели. В восприятии  персонала — цель должна быть  тем выходом, который приведет  к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней  заключается в том, чтобы каждый  сотрудник четко понял цель, стоящую  именно перед ним, а также  хорошо понимал, как эта цель  поможет ему достичь собственной  (личной) цели;

   4. совместно с каждым сотрудником  наметить план (способы и методы) достижения цели;

   5. при необходимости обучить сотрудника  предлагаемым способам и методам  работы. Особенно, если на него  возлагаются дополнительные обязанности  и функции, которые он раньше  не выполнял.

   Таков общий алгоритм действий. Его можно  реализовать следующим образом:

   1. Довести до всего персонала  компании:

   a. текущее положение компании и  основные угрозы и риски (в  части, касающейся), но так, чтобы  не создать панику, в то же  время показать реальные риски  для сотрудников;

   b. цель изменений;

   c. последовательность действий по  проведению изменений;

   d. сроки;

   e. желаемую модель поведения сотрудника;

   f. формы поощрения желаемого поведения;

   g. формы контроля.

   2. привлечь персонал к выработке  общих решений, коллегиально принимать  наиболее непопулярные решения.  Шире вовлекать персонал в  принятие решений (либо их одобрение).

   3. разделить персонал, выделить группы  по отношению к интересам компании, а также по готовности к  действиям в новых условиях.

   4. изолировать «Паникеров».

   5. с каждым сотрудником провести  индивидуальную работу для прояснения  его личных позиций и готовности  к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать  возможности и перспективы, которые  открывает лично для него кризис.

   Установить  жесткий контроль над поведением сотрудников.

   Немалую роль в борьбе с «протестом» персонала  нововведениям играет мотивация  такового.

   Мотивация основывается:

   Руководитель  должен убедиться в том, что все  сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения  ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом  должны стать индивидуальные собеседования  с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости  внести коррективы. В дальнейшем такие  встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных  условиях.

   В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя —  сильнейший стимулятор деятельности для  сотрудника. Каждый работник должен ощущать  себя частью коллектива, которому небезразлична  судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем  заботы коллектива о сотруднике.

   Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень  важно определить систему контроля над поведением и деятельностью  каждого сотрудника, сделать ее более  скрупулезной и, если хотите, жесткой. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро и понятно  для сотрудника, решительно и жестко. Особое внимание следует уделять  тому, чтобы коллектив понимал  объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

   Истинная  лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник  не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих  в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую  часть.

   Несмотря  на сложности, которые могут возникать  у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них  нельзя. Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального  пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить  все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя  либо сокращая медицинскую страховку  для сотрудников компании, следует  сохранить ее для тех, кто в  ней нуждается, — больных, инвалидов  и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы  сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников  и пр. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить  о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к  принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

   Лучший  способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную  работу в кризисной ситуации —  самому руководителю работать более  ответственно и эффективно, принять  на себя и осознать не только ответственность  за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.