Социально-психологические методы управления

Стиль - это стабильно  проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся  под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

- авторитарный (директивный,  диктаторский, командный) - как правило,  используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон,  единоличное принятие решений  и слабый интерес к подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

- демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются  коллективные решения, проявляется  интерес к неформальному аспекту  отношений. Инструкции отдаются  в форме предложений, используется  товарищеский тон, похвалы и  порицания работников делаются  в форме пожеланий, а запреты  - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются  не заранее, а по ситуации  в группе. За реализацию принятых  решений отвечают все. Эффективность  связана с более полной информированностью  всех работников и членов коллектива;

- либеральный (нейтральный,  анархический, попустительский) - характеризуется  отстраненностью от дел коллектива, тон - коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

- смешанный (как сочетание вышеназванных).

В организации используется смешанный стиль руководства: можно  выделить сочетание двух стилей авторитарного  и либерального. В отдельных ситуациях  руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

Помимо стилей управления существует четыре модели стиля руководства:

- самостоятельный стиль  - наиболее предпочтительный, когда  руководитель склонен ориентироваться  и на дело и на себя;

- исполнительный, дисциплинированный, совещательный стиль - руководитель  предпочитает ориентироваться преимущественно  на других лиц, коллектив, контакты  с людьми и официальную субординацию;

- административно-бюрократический,  командный стиль - ориентация  на себя и официальную субординацию;

- творческий, гибкий, ситуативный  стиль - выбор способа решения  обусловлен индивидуальным подходом  и ориентацией на комплекс  ценностей, источники информации.

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления.

3. Конфликтные ситуации в коллективе и пути из преодоления

Конфликт означает столкновение сторон, отсутствие согласия между  ними. Сторонами конфликта могут  быть группы и отдельные лица. Каждая сторона старается сделать так, что бы была принята ее точка зрения или цель. Нужно помнить, что в  конечном итоге конфликт - это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить другим путем.

Авторы многих управленческих теорий считают, что конфликтов можно  и необходимо избегать, т.к. они признак  неэффективного управления организацией. Однако современный менеджмент признает, что конфликт несет и положительный заряд. Несмотря на то, что конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельных групп и лиц, а порой и достижению целей предприятия, в целом он помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, способствует установлению коллективного управления.

Функциональный конфликт ведет к сотрудничеству. Механизм его таков: предложение (тезис) и  контрпредложение (антитезис) дают совместное решение (синтез).

Дисфункциональный конфликт разрушает организацию, приводит к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества, эффективности работы предприятия. Он не способствует решению реальных проблем предприятия, а ведет к «войне» групп или личностей, которые стремятся одержать «победу», мешают достижению цели предприятия, разрушают его.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, одобрение  проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

Межличностный конфликт проявляется  и как столкновение личностей, взгляды  и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью  и группой возникает тогда, когда  эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может  нанести ответный удар - изменить отношение  к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает  в связи с тем, что любая  организация состоит из множества  формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и  действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут  служить конфликты между неформальными  организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

Часто в основе межгруппового  конфликта лежат разногласия  между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными  группами внутри организации.

Необходимо иметь в  виду, что один тип конфликта в  случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем - и в межгрупповой, когда эти  группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда  он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего  конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить  всю организацию.

Основными причинами возникновения  конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность  заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как  правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

Следующая стадия конфликта  как процесса управление им.

В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать  функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в  функциональных последствиях конфликта  следует не только избегать, но и  провоцировать, создавать условия  для его возникновения.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые  мешают достижению цели. Существуют следующие  дисфункциональные последствия конфликта.

1) Неудовлетворенность трудом, и как следствие - рост текучести  кадров и снижение производительности  труда.

2) Сохранение или усиление  враждебных отношений, которые  приводят к уменьшению степени  сотрудничества в будущем.

3) Чрезмерная преданность  своей группе и непродуктивная  конкуренция с другими, отрицательно  влияющие на эффективность деятельности  организации в целом.

4) Представление о другой  стороне как о враге и о  своих целях как положительных,  а о целях другой стороны  - как об отрицательных.

5) Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6) Смещение акцентов: придание  большего значения победе в  конфликте, чем решению реальных  проблем.

Руководителям не следует  считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться  причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения  конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения  конфликтной ситуации, а затем  использовать соответствующий метод  разрешения конфликта. Их можно разделить  на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта.

Сюда можно отнести  четыре метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к  работе является одним из основных методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в  процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных  механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные  цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для  всей организации в целом также  способствует тому, что руководители подразделений будут принимать  решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.