Въездный и внутренний туризм

Пассивная кадровая политика. Руководство организации  не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации  характерно отсутствие прогноза кадровых по-требностей, средств оценки труда  и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния  в работе с персоналом, причины  и ситуацию развития кризиса: возникновение  конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду. Руководство предприятия  предпринимает меры по локализации  кризиса, ориентировано на понимание  причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика. Данная политика возникает  лишь тогда, когда руководство предприятия  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации

Активная кадровая политика. Если руководство имеет  прогноз и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик  может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний  персонал. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне, можно  прийти и начать работать как с  самой низовой должности, так  и с должности на уровне высшего  руководства. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых  организаций, ведущих агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированных  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции в  своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация ориентируется на включение  нового персонала только с низшего  должностного уровня, а замещение  происходит только из числа сотрудников  организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных  на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 

Одним из основных условий  для создания эффективного состава  персонала является разработка эффективной  организационной структуры гостиничного хозяйства (кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика).

При изучении работы британских отелей специалистами департамента занятости, было выделено восемь основных факторов, определяющих персонал отеля.

1. Размер отеля  (количество спален, количество и  размеры ресторанов и т. д.) определяет масштаб и тип операций, а также степень экономии, которая  может быть достигнута. Большие  отели обычно содержат меньшее  количество обслуживающего персонала,  чем средние отели. В маленьких  семейных отелях обслуживающий  персонал, как правило, тоже немногочисленный.

2. Владение отелем  воздействует на персонал влиянием  на масштаб операций и отношением  владельца к своему отелю. Отели,  которыми владеют группы, как  правило, крупнее и более стандартизированы,  чем независимые отели, которые  имеют тенденцию к индивидуализации.

3. Возраст и расположение  зданий оказывают влияние на  эффективность отельных операций  и соответственно на уровень  персонала. Современные здания, изначально  спроектированные как отели, с  целью упрощения и экономии  операций могут работать с  меньшим количеством персонала,  чем старые отели, которые более  сложны и дорогостоящи в обслуживании.

4. Разнообразие видов  удобств и служб определяет  количество обслуживающего персонала.  Чем разнообразнее ассортимент  продуктов, напитков, других гостевых  сервисов внутри отеля, тем  больше потребности в персонале.

5. Методы, которыми  реализуются службы, оказывают определенное  воздействие на количество персонала  и необходимые навыки. Услуги  могут осуществляться непосредствен-но персоналом отеля, самообслуживанием, каким-либо другим методом. В каждом случае требуется разное количество персонала.

6.  Профессионализм  персонала напрямую связан с  производтельностью, следовательно,  влияет на количество персонала,  необходимое для выполнения определенного  объема и стандарта отельных  служб и сервисов. Это вопрос  отношения, мотивации и тренинга.

7. Организация влияет  на персонал отеля установленными  обязанностями и ответственностью, возможностью использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию  в труде.

8. Снижение потребностей (запросов) за год, неделю и  даже в течение дня, приводит  к колебанию в задействованности  персонала. Такие колебания могут  компенсироваться временным, причинным  наймом и частичной занятостью. 

Основной принцип  отбора персонала — «нужный человек  в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует  системного подхода, и первым шагом  на этом пути является планирование персонала.

Необходимость в  хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести  рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В  последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в  процессе управления предприятием, как  планирование финансов. Кадровое планирование, связанное с общим развитием  компании, должно учитывать изменения  внешних факторов.

Кадровая функция  из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации  фигур, оценку работников управленческого  аппарата, повышение их квалификации.

Все выше приведенные  требования к персоналу, методики подбора  и управления персоналом будут эффективны только при условии соблюдения субординации в отношениях между руководителями гостиничного предприятия, менеджерами  структурных подразделений и  непосредственными исполнителями.

Несмотря на то что  все руководители гостиницы выполняют  управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и  тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко-водителям приходится тратить время на координирование  работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который  координирует работу неуправленческого  персонала - людей, производящих продукцию  и оказывающих услуги.  На каждом последующем уровне управления, начиная  с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень  управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы  и генеральным директором, которые  принимают общие решения стратегического  характера. При этом владельцем может  быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая  определяется самим владельцем, может  быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых  туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и  восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

Управленческая структура  больших гостиничных предприятий  может включать должности 5—6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по общественному  питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень  управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных  заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора  отделов, как правило, имеют широкий  круг обязанно-стей и обладают большой  свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных  задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд  задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

В прямом подчинении директора по размещению находятся  менеджеры основных гостиничных  служб: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному  питанию руководит рестораном. Ему  непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший  официант.

Финансовому директору  подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер  по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженер но-эксплуатационный отдел. На разных предприятиях должность  технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту  мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Для исполнения функций  коммерческой службы в гостиницах предусматриваются  различные должности. Как правило, коммерческому директору подчиняются  менеджер службы конгрес-сного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также  исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций  понижается с повышением уровня руководства. Расчеты

показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем —  около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение  общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней  имеют два вида заданий: задания  по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент  времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Отсюда следует, что с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности  падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава  и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно  меняться. 

Литература: 

1.    Кабушкин, Н.И.,  Бондаренко Г.А. Менеджмент  гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие.  – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 216 с.

2.    Ляпина, И.Ю. Организация и технология  гостиничного обслуживания / И.Ю.  Ляпина. М.: Герда, 2002. - 356 с.

3.    Нагимова  З.А. Управление персоналом на  предприятиях гостиничного бизнеса.  – СП.: Питер, 2004. – 144 с.

4.    Туризм  и гостиничное хозяйство: Учебник/  под ред. проф., д.э.н. Чудновского  А.Д. – М.: Ассоциация авторов  и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000. – 400 с.