Управление персоналом в туристическом агентстве Paradise travel

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;

- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;

- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);

- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;

- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);

- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы. Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, — высококлассный менеджер.

    Туристский менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках — интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

4.      Оценка и стимулирование труда персонала «Paradise travel».

Главным условием эффективного управления предприятием является понимание руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального использования которого зависят результаты работы всего туристического предприятия.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот.

Турфирма  «Paradise travel» использует для достижения хороших результатов Продвижение по службе. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

Управление движением и развитием персонала любой организации, в том числе сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.

Туристическая фирма постоянно проводит оценку .Это:

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения профессионального уровня работника.

Аттестация персонала включает две составные части: оценка труда и оценка персонала . Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поливки, существующими в организации. На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Непосредственно оценка персонала в включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.

1.              Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности,

(Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности).

2.              Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в организации)).

3.              Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направления развития, перспективы, ожидаемые результаты).

Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме.

Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:

•              разработку принципов и методики проведения аттестации;

•              издание нормативных документов по подготовке и проведению

аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

•              подготовку специальной программы по подготовке к проведении

аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз

по новой методике);

•              подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

•              аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

•              аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;

•              анализируются результаты;

•              проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

•              анализ кадровой информации, ввод и организация использования

персональной информации;

•              подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

•              утверждение результатов аттестации.

В турфирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. Издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции.

Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника .

Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.

Для анализа существующей системы стимулирования персонала в представим формы стимулирования в данной фирме в виде модели. Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение дополнительные стимулы.

В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, руководство компании  сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

5.      Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Именно поэтому основной проблемой современного управления персоналом в туристической фирме является социально-психологическая проблема.

Большинство малых и средних российских предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для активного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а се нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками .

Современный российский работник, как правило, имеет деградированное трудовое сознание, обусловленное социал-культурной жизнью людей в последние 70 лет. Особенности менталитета работника, например, склонность к иждивенчеству, безответственное отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменить специальность и др., необходимо учитывать при использовании на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности.

Большое значение для управления в «Paradise travel» имеет правильная оценка менталитета российского работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному бизнесу .

Далее следует выделить в фирме проблему существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом и среднем бизнесе.

Большая часть из персонала турфирмы — работники в возрасте от 23 до 35 лет, имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже тур услуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). – это уже было!

Важно заметить, что применение современных методов управления персоналом в туристической фирме медленно. Отметим основные причины слабого соответствия кадровых подразделений современной практике:

• Недостаточное понимание собственниками и руководством фирмы значения развития персонала для развития бизнеса.

Далеко не все из отечественных предприятий имеют специальную структуру по работе с персоналом. В турфирме кадровыми вопросами занимается исключительно директор. Естественно, что при их загрузке другим вопросам работы с персоналом уделяется недостаточно внимания.

• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

На подавляющем большинстве российских предприятий, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; обучение персонала .

Практически ни на одном из российских предприятий не относятся к компетенции кадровых служб вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Большинство отечественных руководителей слабо представляют оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровыми службами. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом — от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышений квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.

Следует заметить, что на сегодняшний день достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно -туристской отрасли.

Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса и туризма в особенности, когда экономическая конкуренция, технологические изменения и политика государства проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно изменяться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не позволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки экономической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифицированных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стратегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифицированно подготовленный менеджер способен успешно применять новые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с учетом условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.