Управление человеческим капиталом

    2. Оценка будущих потребностей.

    3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

    Расчеты, касающиеся потребности в персонале базируются на данных об имеющихся рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В каждом конкретном случае, в данном процессе принимает участие руководитель соответствующего подразделения (менеджер службы приема и размещения, обслуживания, эксплуатации номерного фонда т др.).

    Различают качественную и количественную потребность в персонале:

    Качественная потребность в персонале – это потребность по профессиям, специальностям, категориям, разрядам, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается с учетом профессионально-квалификационного деления работ, требований к конкретным специалистам (отражены в должностных инструкциях), штатного расписания организации, а также документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы (устав предприятия, общая организационная структура управления предприятием и др.).

    Процесс определения количественной потребности в персонале включает в себя выбор метода расчета численности сотрудников, установление исходных данных для расчета и непосредственный расчет необходимой численности работников на определенный период.

    При определении численности персонала гостиниц и ресторанов как в отечественной, так и зарубежной практике широко используется нормативный метод. Например, исходным нормативом при определении численности горничных является норматив времени, затрачиваемого на уборку номеров.

    При расчете количественной потребности персонала в отеле также учитывают средний коэффициент загрузки отеля, наличие и сложность дополнительных услуг, оказываемых гостям, средний срок пребывания гостей в отеле, режим работы предприятия, требования трудового законодательства и др.

    В качестве специфического случая применения нормативного метода рассматривается определение численности руководителей через нормы управляемости, т.е. количества сотрудников в подчинении одного менеджера. Однако это характерно, прежде всего, для предприятий с обширным штатом, каковым гостиница «Изумруд» не является. Норма управляемости в рассматриваемом предприятии не превышает общепризнанные стандарты. 
 

    2.2.2. Подбор персонала 

    С учетом рассчитанных потребностей в персонале определяется программа их удовлетворения, которая включает конкретный график проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации цели организации. Задачей подбора персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

    Для подбора персонала существуют определенные технологии, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем гостиница или ресторан предложат кому-либо работу, они должны найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.

    Источники привлечения кандидатов на определенную должность разделяют на внутренние и внешние.

    Явным преимуществом использования кандидатов внутренних источников (на должности выдвигаются люди, уже работающие в гостинице или ресторане) является то, что сотрудник знает хорошо систему, в которой работает. Поэтому ему легче будет ориентироваться, выполняя обязанности на новой должности. Ему не потребуется специально изучать структуру управления отелем или рестораном, взаимосвязь различных подразделений и их функции.

    Несомненным достоинством привлечения кандидатов из внешних источников является возможность время от времени обновлять персонал. Отсутствие новых людей в системе приводит к отсутствию новых идей.

    Кадровая политика гостиницы «Изумруд» ориентирована на проведение набора в основном внутри своей организации. В первую очередь, это касается набора кандидатов на замещение должностей среднего и высшего звена, а также руководителей. Продвижение по службе своих работников, по мнению руководства предприятия, обходится дешевле, повышает их мотивацию к труду, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Как правило, набор организовывается после появления вакансии.

    В качестве метода набора персонала используется распространение информации об открывающейся вакансии среди служащих и предоставление им возможности подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Также, практикуется обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (впоследствии это очень благоприятно влияет на процесс адаптации вновь принятых служащих).

    К внешним источникам набора персонала  в гостинице «Изумруд» обращаются, как правило, после того, как исчерпаны ресурсы внутренних. В таких случаях практикуется следующие способы:   

    При поиске специалистов извне используют разные способы:

    - поиск кандидатуры среди выпускников учебных заведений;

    - обращение в агентства по трудоустройству;

    - объявление о приеме на работу.

    Из  общего числа претендентов отбираются несколько наиболее подходящих. Предпочтение отдается кандидатам, имеющим наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

    После набора происходит отбор, в ходе которого из созданного резерва выбираются наиболее подходящие кандидатуры.

    Процесс отбора персонала начинается с уточнения критериев оценки личности и работы претендентов. Чтобы отбор был эффективным, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию, как правило, разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии сотрудников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

    Непосредственно процедура отбора проводится с помощью различных методов; анкетирование, собеседование, тестирование, запрос на прежнее место работы, медицинское освидетельствование и другие методы по выбору менеджера по персоналу.

    При приеме на работу в гостиницу «Изумруд» используется два основных метода:

    - квалификационное тестирование позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы;

    - психологическое тестирование, призванное оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества.

    Кроме того, в последнее время используется такой вид проверки как наркологическая экспертиза, направленные на выявление среди кандидатов наркозависимых людей, присутствие которых в коллективе может привести к отрицательным последствиям.

    Важнейшим этапом подбора кадров является собеседование, назначение которого является сбор недостающих до полноты образа соискателя данных и их трактовка, оценка опыта и квалификация кандидата, а также таких нюансов, как его внешний вид, поведенческие особенности, готовность работать в коллективе и др. Также, при собеседовании проверяется наличие необходимых профессиональных навыков (например, знание иностранных языков). Желательно оценить психологическую устойчивость в контактах с людьми, особенно в стрессовых ситуациях.

    Собеседование при приеме на работу в гостиницу «Изумруд» проводится с участием сотрудника отдела кадров и руководителя соответствующего подразделения, который и принимает окончательное решение. К рассмотрению кандидатур на руководящие должности дополнительно привлекается исполнительный директор предприятия.

    Кроме того, практикуется прием на работу с испытательным сроком (обычно 2-4 месяца), что позволяет оценить нового работника на рабочем месте. 

    2.2.3. Адаптация персонала 

    Одна из важнейших проблем кадровой работы в гостиницах и ресторанах при приеме и перемещении персонала – управление адаптацией.

    Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника и организации, который основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Также адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности организации и должностных обязанностей.

    Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми предъявляет определенные требования к условиям труда, созданным в организации, и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

    Различают два вида адаптации: первичная (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и вторичная (приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности).

    Для гостиниц и ресторанов процесс адаптации работников имеет особое значение, так как по сравнению с другими видами деятельности здесь сильнее распространена текучесть кадров. Высокий процент текучести наблюдается в течение первых нескольких месяцев после поступления на работу. В ресторанном бизнесе, например, 45 % сотрудников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15 – после  первого месяца.

    Как правило, новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации. Этот процесс, который часто называют «кризисом введения», дорого обходится компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому службы по работе с персоналом обязаны позаботиться о том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников проходил менее болезненно. Кроме того, информация о том, как организован этот процесс в подразделении, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней организации.

    Практики разработки четкой адаптационной программы в гостинице «Изумруд» не имеется. Подразумевается, что ориентированность кадровой политики на внутренние источники набора персонала позволяет сгладить острые моменты, возникающие в ходе адаптации персонала. С учетом этого, процесс адаптации проходит следующим образом: непосредственны руководитель работника проводит для него экскурсию по предприятию, доводит основные обязанности и требования к сотрудникам, режим работы, а также иную полезную информацию (общая политика и стандарты организации, сведения о руководителях, функции каждого подразделения и др.). За вновь принятым служащим закрепляется наставник из числа опытных сотрудников, в функции которого входит обучение новичка нюансам работы, осуществляет первичный контроль за его деятельностью.

    Примечательно, что за дополнительную нагрузку сотрудники, выполняющие функции наставников, стимулируются материально и эта часть их работы оценивается руководителем, так же, как и остальные результаты. Таким образом, скорейшая адаптация нового работника лежит в сфере основных интересов наставника, что сказывается на качестве самого процесса.  

    В ходе неофициального общения внутри коллектива, новый работник получает информацию о неписанных правилах гостиницы, о том, кто обладает действительной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

    Отдел кадров и непосредственный начальник постоянно контролирует процесс адаптации нового сотрудника. В течении испытательного срока (в том случае, если он имеется) проводится несколько индивидуальных бесед с новичком, направленных на выявление и преодоление трудностей, а также получение вывода о целесообразности его использования на постоянной основе. 
 

    2.2.4. Аттестация персонала 

    Аттестация персонала – это кадровые мероприятия по оценке соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы.

    Аттестация проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение, подбора формы повышения квалификации.

    Аттестационные показатели работающего объединяются в несколько групп:

    - знания (общая и специальная подготовка, знание смежных во- 
просов);