Стратегический анализ деятельности туристского предприятия

Цель  оборонительной стратегии -- защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия  "бросающего вызов".

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может  либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор  плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании  тех же средств, которые применяет  сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может  быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка  возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

* уязвимость. В отношении, каких стратегических  маневров, событий и действий  конкурент наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия могут настолько  угрожать целям конкурента, что  он будет вынужден давать отпор,  даже если это ухудшит его  экономические показатели?

эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять  или повторить их?

Классическая  стратегия "бросающего вызов" -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия  "следующего за лидером".

Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая  выбирает адаптивное поведение. Она  преследует цель мирного сосуществования  и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место в ситуации олигополии, когда  возможности дифференциации малы. Здесь  приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может  сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать  свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия  специалиста.

Специалист  интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

6. Формулирование  программ

После формулирования и принятия стратегии  предприятие приступает к составлению  поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства  в части высококачественного  обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых  сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и  поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим  образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих  сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую  ему роль в совместных усилиях  по ее реализации. Для претворения  в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная  связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма  нуждается в проверке результатов  и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской  среде.

Одни  факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень  быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.

Заключение

    В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В погоне за клиентом в жесткой  конкуренции многие турфирмы стремятся  обозначить себя как универсального продавца, многопрофильного турагента, поставщика услуг для клиентов всех социальных слоев.

    «Между  тем, немногие из нас, оказавшись в роли потребителя, готовы покупать косметику LG, недвижимость в «Магазине Горящих  Квартир» и масло «Довгань».

    Все хотят, чтобы у них было много  туристов — хороших и разных, чтобы привлечение новых клиентов было экономичным, и чтобы те, кто  покупал у них раньше, возвращались вновь и вновь?  Такого не бывает. Точнее, так было раньше, когда спрос превышал предложение. Беспечные времена канули в лету. Сегодня, а тем более, завтра, придется бороться за потребителя по-новому. Такая борьба не имеет ничего общего ни с заклинаниями: «улучшим, углубим, усилим», ни с самими усилиями в этом направлении.

    В регионе 17 туристических предприятий, а население города всего лишь 110 тыс. чел., плюс некоторые населенные пункты близ города. При том нельзя сказать, что каждое предприятие специализируется на определенном направлении или виде услуг, потому и возникает жесткая конкуренция «за каждого клиента». Каждое предприятие сугубо индивидуально, т.е. нельзя выделить ни одного монополиста.

    Проделанная работа позволила понять важность правильного  позиционирования турагентсва на рынке туруслуг и выбора своей ниши в конкурентной борьбе.

    В отрасли наступил кризис возможностей развития турагентств в традиционном русле. Нет нового яркого решения, которое помогло бы фирме дистанцироваться от конкурентов, исключить опасную ценовую зависимость.

    Всегда  будут существовать люди, не желающие покупать, «как все». Чтобы получить такого клиента, нужно подчеркивать очень личный характер предоставления услуги. И, что не ново, на 100% соответствовать  ожиданиям. Например, исключить из продажи  туроператоров с относительно высоким  уровнем «накладок».

    Исходя  из результатов опроса, можно сделать  вывод, что практически у всех из опрошенных есть загранпаспорт, большинство  из них путешествует не реже одного раза в год и тратит на поездку  от 500$ до 2000$.

    Большая часть опрошенных предпочитает авиатуры с пляжным или комбинированным отдыхом. Следует отметить, что 75% опрошенных обращаются в турагентства по рекомендации знакомых, и при этом для них немаловажна известность и качество отправляющего туроператора.

    Туротрасль переживает глубокие перемены. Многие клиенты затягивают пояса потуже и сокращают свои отпускные бюджеты. Возврат к «золотым годам» туризма является более чем невероятным. Мы находимся в фазе, когда полностью изменяются рамочные условия развития туризма. Важно признать эти изменения, осознать их как вызов времени и найти новые пути решения этих проблем в такой нелегкий для нашей страны период.

    Рыночный  успех отдельных  поставщиков существенным образом будет зависеть от того, насколько они смогут переориентироваться на совершенно новую структуру целевых групп  и изменившиеся потребности туристов.