Стратегический анализ деятельности туристского предприятия

Анализ  показал, что наиболее распространенной организационно-правовой формой деятельности выступает частное унитарное предприятия, филиалы . Многие специалисты полагают, что для малого туристского бизнеса эта форма является наиболее гибкой.

В среднем  количество сотрудников, работающих в  Сочинских тур.фирмах, не превышает 3-5.

В практике туристского бизнеса существует два типа фирм: туроператоры и турагенты. В отличие от турагентов, которые занимаются продвижением и реализацией турпродукта, туроператоры прежде всего формируют тур.

Исследование  показало, что большинство Новополоцких тур.фирм работает в качестве турагента. Существуют также фирмы, сочетающие одновременно функции турагента и туроператора. При этом в качестве туроператора они выступают при предложении внутриобластных и внутрибелорусских маршрутов, а в качестве турагентства – при предложении международных.

Наиболее  высокий показатель по количеству видов  туризма имеют фирмы "ВикингТуристик". В то же время турфирмы УО «ПГУ» и ООО «Интерсервис» (охотничье хозяйство) имеют достаточно низкий показатель. Это объясняется концентрацией их усилий лишь на организации двух видов туризма.

На туристском рынке Новополоцка существует достаточно жесткая конкуренция при предложении образовательного и культурно-познавательных и лечебных туров. Менее напряженная ситуация наблюдается в таких направлениях, как деловой, религиозный.

Возрастной  состав клиентуры

Кроме предложения разнообразных видов  туризма тур.фирмы могут специализироваться на обслуживании определенных возрастных групп туристов. Нами был выявлен возрастной состав клиентов новополоцких тур.фирм. При этом выяснилось, что тур.фирмы не предлагают специализированных туров, ориентированных на конкретные возрастные группы. Во всех исследуемых фирмах отсутствует сегментация рынка по возрастному признаку. Представленный турпродукт не учитывает возрастные особенности клиентов.

Виды  туров

В зависимости  от заявки туриста и способа организации  продажи туры могут быть индивидуальными  и групповыми.

Несмотря  на то, что организация индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, с экономической точки  зрения она более выгодна для  туристических фирм, так как дает более высокие доходы в расчете  на одного туриста по сравнению с  доходами от групповых туров. Этот факт подтверждает и проведенный нами опрос, согласно которому Новополоцкие тур.фирмы специализируются в большей степени на более дорогих индивидуальных программах, нежели на более дешевых групповых.

Уровень обслуживания туристов

В условиях довольно-таки жёсткой конкуренции  каждая турфирма старается привлечь клиентов всеми возможными способами. Уровень обслуживания клиентов не является исключением. Приятный и дружелюбный  персонал, уютный офис, предлагаемые напитки  – все эти, казалось бы, мелочи могут  создать положительное впечатление  о турфирме в совокупности. По данному  критерию хотелось бы выделить 2 турфирмы г.Новополоцка – «ТопТур» и «Викинг Туристик».

2.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

место отрасли в системе народного  хозяйства;

конкурентная  среда в самой отрасли.

Для решения  первой задачи используется несколько  подходов. Один из них – концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим  содержание каждого из блоков.

1. Параметры  факторов, под которыми подразумеваются  материальные и нематериальные  условия, необходимые для формирования  конкурентного преимущества в  самом производственном процессе  фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия  фирм, их структура и соперничество,  определяющие силу конкуренции.

3. Параметры  спроса – показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные  и поддерживающие отрасли, которые  являются потребителями и (или)  поставщиками данной отрасли,  что особенно важно в сфере  турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная  идея концепции национального ромба – конкурентное преимущество отрасли в рамках государства – определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два  фактора: случайные события и  действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:

изобретения; новейшие технологии; значительные колебания  цен на ресурсы; резкие изменения  на мировых финансовых рынках или  в курсах национальных валют; колебания  локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние  исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут  воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может  быть как положительным, так и  отрицательным.

Анализ  особо эффективных отраслей в  различных странах показал, что  процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин "отраслевой кластер", под  которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных  компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций  с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних  условиях они способствуют росту  своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые  конкурентные преимущества нации могут  базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли  хотя бы одной организации -- прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении  детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

2.3 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия  бизнеса

Каждое  стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую  миссию, которая вписывается в  рамки общей миссии компании. В  этой миссии указываются специфика  по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение.

2.Анализ  внешней сферы: ее возможностей  и опасностей Необходимо знать,  какие внешние факторы следует  держать под контролем, чтобы  предприятие достигло своих целей.  Макро- и микрофакторы влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии.

Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать  не только требованиям рынка, на котором  собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый  рынком товар, способный выдержать  испытание временем.

Угрожающие  факторы можно определить как  некую опасность, вызванную к  жизни неблагоприятными тенденциями  или развитием событий, которые  в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

3. Анализ  внутренней среды: преимущества  и недостатки

Благоприятного  стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие  должно обладать внутренней силой, чтобы  преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать  уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку  преимуществ может проводить  руководство компании либо независимый  консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие  решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда  плохие показатели предприятия объясняются  не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности  в работе. Поэтому необходимо время  от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться  управлять этими процессами, чтобы  они шли согласованно.

4. Формулирование  целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные  возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется "формулирование целей".

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых  можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение  доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше  скоординировать планирование и  реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом  порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

Выполнение  намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются  путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия  на рынке;

прибыльные  либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование  стратегии

Цели  указывают рубежи, которых предприятие  хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегия  лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто  лидер представляет собой "точку  отсчета" для конкурентов, которые  атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара.