Позиционирование туров и туроператоров

Судебная  практика подтверждает право туриста  обращаться с претензиями и привлекать к гражданско-правовой ответственности турагента фактически не осуществляющего формирование и организацию тура, но выступающего в качестве стороны договора об оказании туристских услуг.

Представляется, что подобное положение ограничивает права турагента и завышает уровень его гражданско-правовой ответственности перед туристом. Фактически, не принимая участие в формировании и организации туристского путешествия, не оказывая непосредственного влияния на качество туристских услуг и своевременность оказания, на турагента возлагается безвиновная ответственность. Для установления равенства сторон (туроператора и турагента) гражданско-правовых отношений турагенту предоставлено право регрессного требования к туроператору.

Гражданскому  праву и процессу известны регрессные требования. Так, если к покупателю предъявлен иск об изъятии вещи по основанию, возникшему до ее продажи, то он должен привлечь продавца к участию в деле в качестве третьего лица на своей стороне. Если решением суда проданная вещь будет изъята у покупателя, то продавец обязан возместить покупателю понесенные убытки (ст. 461, 462 ГК РФ), а при неисполнении этой обязанности покупатель вправе заявить регрессные требования к продавцу, т.е. требования о возмещении убытков, причиненных ему изъятием купленной вещи.

Думается, что  турагент, выступающий стороной туристского  договора, но фактически не имеющий  возможности повлиять на исполнение туристского договора, в случае предъявления к нему претензий и исковых  требований со стороны туриста, должен привлечь к участию в деле туроператора и предъявить к нему регрессные требования.

Не менее  спорны вопросы ответственности  туристской фирмы по организации  различных видов туризма. В теории туризма выделяют порядка тридцати видов туризма, среди которых  значительное место в России принадлежит шоп-туризму. Согласно Постановления президиума Высшего Арбитражного суда несмотря на факт заключения туристского договора туристской фирмой и организацию тура при определении стороны в договоре необходимо исходить из целей поездки. Если целью поездки является приобретение товаров не для личного семейного потребления, а для последующей реализации, то на стороне потребителя будет выступать не турист, а индивидуальный предприниматель и соответтвенно спорные вопросы должны разрешаться не в суде общей юрисдикции, а в арбитражном суде. Суд так же определил, что в случае если сторона договора возмездного оказания услуг приобретает либо намеревается приобрести товары (работы, услуги) для нужд не личного, семейного, домашнего характера, а связанных с осуществлением предпринимательской деятельности, то к возникающим отношениям нельзя применять закон «О защите прав потребителей».

Согласно  судебной практике шоп-туризм нельзя отнести  к классическому виду туризма, и  соответственно невозможно применять  к данным отношениям договор об оказании туристских услуг.

В соответствии с действующим законодательством  о защите прав потребителей потребители - туристы находятся в более  выгодном процессуальном положении, чем  туристические фирмы, что обусловлено  самой сутью туристской деятельности: туристские фирмы формируют и реализуют – туристы оплачивают и потребляют.

В п. 3 ст. 17 Закона «О защите прав потребителей» прямо  указывается: потребители по искам, связанным с нарушением их прав, а также общественные объединения  потребителей по искам, предъявляемым в интересах потребителя, и иные группы потребителей освобождаются от уплаты государственной пошлины. А значит, турист может без ущерба для себя подать любое количество исков. И если суд установит, что предъявленные требования необоснованны, - потребитель - турист - ничем не рискует.

Вторым положительным  процессуальным моментом для туриста  является закрепление в Законе «О защите прав потребителей» так называемой альтернативной подсудности (подсудности  по выбору истца). Это значит, что иски к турфирмам предъявляются в суд по истца по месту жительства истца, или по местонахождению ответчика, или по месту причинения вреда.

Менее значимым для туриста, но неблагоприятным  моментом для турфирм является то, что суд, удовлетворяя законные требования истца, может взыскать с турфирмы штраф в размере цены иска за несоблюдение добровольного порядка удовлетворения требований потребителя (п.6 ст.13 Закона «О защите прав потребителей»). Указанный штраф зачисляется в федеральный бюджет. В том случае, если с заявлением в защиту прав потребителя выступают общественные объединения потребителей, 50 процентов суммы взысканного штрафа перечисляется указанным объединениям.

Тем немее, в настоящее время появился механизм гражданско-правовой защиты туристских фирм - страхование гражданско-правовой ответственности. Страхование гражданско-правовой ответственности туроператоров/турагентов имеет целью защиту имущественных интересов туристических фирм от претензий со стороны туристов за некачественное предоставление туристических услуг. Объектом страхования является гражданско-правовая ответственность туристской фирмы по договору на оказание туристских услуг. В качестве страхового случая выступает факт возникновения у туристской фирмы обязанности возмещения ущерба, причиненного им в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением договора на оказание туристских услуг.

Несмотря  на то, что страхование гражданско-правовой ответственности может защитить туристскую фирму от притязаний туристов, турфирма не сможет полностью ограничить свои потери. Страховая выплата осуществляется только относительно реального ущерба, понесенного туристом в результате наступления страхового случая, и не подлежит компенсации моральный вред. Соответственно, полностью защитить турфирму может только сама турфирма при помощи осуществления качественной и законной деятельности.

Приглашения иностранным гражданам, въезжающим в РФ с деловыми целями, на обучение, лечение, работу по найму или в  представительство инофирмы и т. д., оформляются на основании обращений и анкет-заявлений, подготовленных принимающими организациями, законно действующими на территории РФ, которыми могут являться:

- дипломатические  и консульские представительства  иностранных государств;

- российские  государственные (бюджетные) организации;

- общественные  объединения и организации, исключая  партии, движения, религиозные организации  и т. п.;

- представительства  иностранных компаний, банков и  средств массовой информации (СМИ), аккредитованные при российских  организациях;

- организации  со смешанным или стопроцентным  иностранным уставным капиталом, являющиеся российскими юридическими лицами;

- государственные  и иные учебные заведения;

- отдельные  граждане Российской Федерации  и проживающие на законном  основании в Российской Федерации иностранные граждане, использующие труд наемных работников в личном хозяйстве.

Оформление  въезда иностранных граждан в  Российской Федерации в туристских целях, в том числе специализированный туризм (с целью лечения; посещения выставки, конференции, охоты, обучения и т. п.), осуществляется российскими туристскими организациями, имеющими лицензию на осуществление туристской деятельности. Иностранные граждане в этих случаях получают туристские визы в консульских загранучреждениях МИД России по предъявлении необходимых документов, включая ваучер отправляющей иностранной турфирмы и подтверждение о приеме туристов российской туристской организацией.

В получении  визы для въезда в Российскую Федерацию  может быть отказано по причинам неправильного оформления документов, необходимых для получения визы, либо если у посольства возникают сомнения или подозрения относительно личности заявителя.

Иностранным гражданам или лицам без гражданства  въезд в Российскую Федерацию  и выезд из Российской Федерации могут быть не разрешены если:

1) при обращении  за российской визой не смогли  подтвердить наличие средств  для проживания на территории  Российской Федерации и выезда  из Российской Федерации или  предъявить гарантии предоставления  таких средств в соответствии с порядком, установленным Правительством Российской Федерации;

2) в пункте  пропуска через Государственную  границу Российской Федерации  нарушили правила пересечения  Государственной границы Российской  Федерации, таможенные правила,  санитарные нормы, - до устранения нарушения;

3) сообщили  о себе или о целях своего  пребывания заведомо ложные сведения.

Проблемы  в сфере паспортно-визовых формальностей  увеличиваются с каждым годом. Это  и недоверие иностранных консульств к российским туристам; это и немотивированные отказы посольств и консульств в получении визы; это и страх перед распространяющимися террористическими актами опасными вирусными заболеваниями; это и постоянное уменьшение числа государств, принимающих российских туристов без виз; это и бюрократизация процесса получения виз. В настоящее время Правительство Российской Федерации предпринимает попытки обеспечить прозрачность паспортно-визовых процедур создавая комиссии, проводя международные Саммиты по вопросам упрощения формальностей, изменяя действующее законодательство.

Тем не менее, предпринимаемых мер недостаточно. Российская консульская служба нуждается  не в одноразовом изменении визового законодательства, а в постоянном поддержании его в рамках нововведений в визовых правилах иностранных  государств. Реальная помощь при отказе в получении визы российским гражданам могла бы быть оказана специальным «органом быстрого реагирования», созданном при МИДе. Именно данному органу было бы делегировано право, регулировать спорные отношения с иностранными консульствами и посольствами на основе норм международного права. В России в 1994 году была создана Межведомственная комиссия по упорядочению въезда и пребывания на территории Российской Федерации иностранных граждан и лиц без гражданства, ее основными задачами являлись обеспечение координации деятельности по подготовке международных договоров, регулирующих взаимные поездки граждан; подготовка предложений по вопросам режима пребывания и передвижения иностранных граждан; упрощение процедур пересечения границы. Этот орган можно было бы трансформировать для решения проблем не только иностранных граждан, но и граждан РФ, столкнувшихся с трудностями при въезде или выезде из страны, при оформлении виз.

В связи  с очевидно некоммерческими отношениями  туриста с туристскими предприятиями для регулирования таких отношений применяется Закон РФ «О защите прав потребителей». Все упомянутые законы содержат ряд отсылочных норм, предполагающих наличие специальных нормативно-правовых актов. Одним из них является ФЗ РФ «Об основах туристской деятельности в РФ».

Общие требования законодательства РФ по обеспечению  безопасности туризма нашли свое отражение в гл. VII ФЗ РФ «Об основах туристской деятельности в РФ», где законодатель предусмотрел, что Федеральный орган исполнительной власти в сфере туризма информирует туроператоров, турагентов и туристов о возможной угрозе безопасности туристов в месте их временного пребывания. А туроператоры и турагенты обязаны незамедлительно информировать органы исполнительной власти о чрезвычайных происшествиях с туристами во время путешествий или о невозвра-тившихся из путешествий.

Одними из наиболее распространенных причин происшествий с туристами являются несчастные случаи и заболевания различной тяжести.

Наибольшую  опасность как для туристов, так и для окружающих их граждан представляют собой инфекционные заболевания. В связи с этим контроль над возможным распространением инфекционных заболеваний взят государством под особый контроль.

Основным  законодательным актом в этой области является Федеральный закон РФ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», принятый Государственной Думой 12 марта 1999 г. и одобренный Светом Федерации 17 марта 1999 г. Закон направлен на обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия населения как одного из основных условий реализации конституционных прав граждан на охрану здоровья и благоприятную окружающую среду.

Санитарно-эпидемиологическое благополучие населения обеспечивается проведением гигиенических и противоэпидемических мероприятий, соблюдением санитарных правил, норм и гигиенических нормативов, системой государственного санитарно-эпидемиологического надзора, а также комплексом других организационных, правовых и экономических мер в соответствии с санитарным законодательством РФ.

В законе определены меры по обеспечению санитарно-эпидемиологического благополучия населения и перечислены права граждан в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, в том числе право на благоприятную среду обитания, факторы которой не оказывают вредного воздействия на человека, а также на возмещение в полном объеме вреда, причиненного их здоровью или имуществу вследствие нарушения другими гражданами, индивидуальными предпринимателями и юридическими лицами санитарного законодательства, а также при осуществлении санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий.

Предусмотрены и обязанности граждан в этой сфере, в том числе выполнение требований санитарного законодательства, а также постановлений, предписаний и санитарно-эпидемиологических заключений осуществляющих государственный санитарно-эпидемиологический надзор должностных лиц, забота о здоровье, гигиеническом воспитании и об обучении детей. Законом регулируются санитарно-эпидемиологические требования обеспечения безопасности среды обитания для здоровья человека.

В целях  предупреждения заноса и распространения  на территории РФ инфекционных заболеваний, представляющих опасность для населения, а также предотвращения ввоза и реализации на территории РФ товаров, химических, биологических и радиоактивных веществ, отходов и иных грузов, представляющих опасность для человека, устанавливаются нормы по санитарной охране территории РФ.

Указанный закон определил меры, предпринимаемые в отношении больных инфекционными заболеваниями. Важнейшими нормами в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения являются положения ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», которые устанавливают основы государственного санитарно-эпидемиологического нормирования.

В новой  редакции изложены нормы об административной ответственности, предусмотрены составы административных правонарушений с учетом проекта Кодекса об административных правонарушениях Российской Федерации. За нарушение санитарного законодательства устанавливается дисциплинарная, административная и уголовная ответственность.

В ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» (от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ) используются следующие основные понятия:

• безопасные условия для человека (ст. 1) — состояние среды обитания, при котором отсутствует опасность вредного воздействия ее факторов на человека;
• благоприятные условия жизнедеятельности человека (ст. 1) — состояние среды обитания, при котором отсутствует вредное воздействие ее факторов на человека (безвредные условия) и имеются возможности для восстановления нарушенных функций организма человека;
• вредное воздействие на человека (ст. 1) — воздействие факторов среды обитания, создающее угрозу жизни или здоровью человека либо угрозу жизни или здоровью будущих поколений;
• гигиенический норматив (ст. 1) — установленное исследованиями допустимое максимальное или минимальное количественное и (или) качественное значение показателя, характеризующего тот или иной фактор среды обитания с позиций его безопасности и (или) безвредности для человека;
• государственное санитарно-эпидемиологическое нормирование (ст. 37) — включает в себя: разработку единых требований к проведению научно-исследовательских работ по обоснованию санитарных правил; контроль за проведением научно-исследовательских работ по государственному санитарно-эпидемиологическому нормированию; разработку (пересмотр), экспертизу, утверждение и опубликование санитарных правил; контроль за внедрением санитарных правил, изучение и обобщение практики их применения; регистрацию и систематизацию санитарных правил, формирование и ведение единой федеральной базы данных в области государственного санитарно-эпидемиологического нормирования;
• государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (далее — санитарные правила) (ст. 1) — нормативные правовые акты, устанавливающие санитарно-эпидемиологические требования (в том числе критерии безопасности и (или) безвредности факторов среды обитания для человека, гигиенические и иные нормативы), несоблюдение которых создает угрозу жизни или здоровью человека, а также угрозу возникновения и распространения заболеваний;
• государственный санитарно-эпидемиологический надзор (ст. 1) — деятельность по предупреждению, обнаружению, пресечению нарушений законодательства Российской Федерации в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения в целях охраны здоровья населения и среды обитания;
• должностные лица Государственной санитарно-эпидемиологической службы Российской Федерации (ст. 49) — главные государственные санитарные врачи и их заместители, руководители структурных подразделений и их заместители, специалисты органов и учреждений указанной службы;
• инфекционные заболевания (ст. 30) — инфекционные заболевания человека, возникновение и распространение которых обусловлено воздействием на человека биологических факторов среды обитания (возбудителей инфекционных заболеваний) и возможностью передачи болезни от заболевшего человека, животного к здоровому человеку;
• инфекционные заболевания, представляющие опасность для окружающих (ст. 1) — инфекционные заболевания человека, характеризующиеся тяжелым течением, высоким уровнем смертности и инвалидности, быстрым распространением среди населения (эпидемия);
• массовые неинфекционные заболевания (отравления) (ст. 1) — заболевания человека, возникновение которых обусловлено воздействием физических, и (или) химических, и (или) социальных факторов среды обитания;
• обязанности граждан (ст. 10) — граждане обязаны выполнять требования санитарного законодательства, а также постановлений, предписаний и санитарно-эпидемиологических заключений осуществляющих государственный санитарно-эпидемиологический надзор должностных лиц; заботиться о здоровье, гигиеническом воспитании и об обучении своих детей; не осуществлять действия, влекущие за собой нарушение прав других граждан на охрану здоровья и благоприятную среду обитания;
• обязательные медицинские осмотры (ст. 34) — для работников отдельных профессий, производств и организаций предварительные при поступлении на работу и периодические профилактические медицинские осмотры, которые проводятся в целях предупреждения возникновения и распространения инфекционных заболеваний, массовых неинфекционных заболеваний (отравлений) и профессиональных заболеваний;
• ограничительные мероприятия {карантин) (ст. 1) — административные, медико-санитарные, ветеринарные и иные меры, направленные на предотвращение распространения инфекционных заболеваний и предусматривающие особый режим хозяйственной и иной деятельности, ограничение передвижения населения, транспортных средств, грузов, товаров и животных;
• санитарная охрана территории Российской Федерации (ст. 30) — мероприятия, которые направлены на предупреждение заноса на территорию РФ и распространения на территории РФ инфекционных заболеваний, представляющих опасность для населения, а также на предотвращение ввоза на территорию РФ и реализации на территории РФ товаров, химических, биологических и радиоактивных веществ, отходов и иных грузов, представляющих опасность для человека;
• санитарно-противоэпидемические {профилактические) мероприятия (ст. 1) — организационные, административные, инженерно-технические, медико-санитарные, ветеринарные и иные меры, направленные на устранение или уменьшение вредного воздействия на человека факторов среды обитания, предотвращение возникновения и распространения инфекционных заболеваний и массовых неинфекционных заболеваний (отравлений) и их ликвидацию;
• санитарно-эпидемиологическое благополучие населения (ст. 1) — состояние здоровья населения, среды обитания человека, при котором отсутствует вредное воздействие факторов среды обитания на человека и обеспечиваются благоприятные условия его жизнедеятельности;
• санитарно-эпидемиологическое заключение (ст. 1) — документ, удостоверяющий соответствие (несоответствие) санитарным правилам факторов среды обитания, хозяйственной и иной деятельности, продукции, работ и услуг, а также проектов нормативных актов, проектов строительства объектов, эксплуатационной документации;
• санитарно-эпидемиологическая обстановка (ст. 1) — состояние здоровья населения и среды обитания на определенной территории в конкретно указанное время;
• социально-гигиенический мониторинг (ст. 1) — государственная система наблюдений за состоянием здоровья населения и среды обитания, их анализа, оценки и прогноза, а также определения причинно-следственных связей между состоянием здоровья населения и воздействием факторов среды обитания;
• среда обитания человека (далее — среда обитания) (ст. 1) — совокупность объектов, явлений и факторов окружающей (природной и искусственной) среды, определяющая условия жизнедеятельности человека;
• факторы среды обитания (ст. 1) — биологические (вирусные, бактериальные, паразитарные и иные), химические, физические (шум, вибрация, ультразвук, инфразвук, тепловые, ионизирующие, неионизирующие и иные излучения), социальные (питание, водоснабжение, условия быта, труда, отдыха) и иные факторы среды обитания, которые оказывают или могут оказывать воздействие на человека и (или) на состояние здоровья будущих поколений.

В связи  с действовавшим ранее ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» принят ряд постановлений, не теряющих актуальности и регулирующих практическую деятельность туристских предприятий и туристов.

Так, например, в 1996 г. было выпущено постановление  Главного государственного санитарного врача по г. Москве № 7 от 03.05.1995 г. «О дополнительных мерах по предупреждению завоза особо опасных инфекционных и паразитарных заболеваний на территорию г. Москвы». В постановлении предписано всем организациям, осуществляющим международную туристскую деятельность, независимо от их организационно-правовой формы: 

• проводить ежегодное обучение персонала на базе территориальных органов Госсанэпиднадзора г. Москвы по специальной программе «Профилактика особо опасных инфекционных 
  и паразитарных заболеваний»;  
• проводить инструктажи о мерах личной профилактики с гражданами, выезжающими в страны, неблагополучные по особо опасным инфекционным и паразитарным заболеваниям;  
• выдавать туристам памятки по профилактике особо опасных и паразитарных заболеваний, с учетом эпидемиологической ситуации.

Постановление № 3 от 2 февраля 1998 г. «О проведении внеочередной аттестации специалистов туристских фирм и агентств по профилактике карантинных и паразитарных заболеваний в 1998 году» содержит пункты, в соответствии с которыми все турфирмы «подлежат внеочередной аттестации по профилактике карантинных и паразитарных инфекций». Рассмотрим основные положения данного постановления.

1. Непосредственно  в процессе работы с туристами  специалистам туристских фирм  необходимо соблюдать следующие  требования:

- проводить  инструктаж всех отъезжающих  в эндемичные страны по профилактике карантинных и паразитарных заболеваний с выдачей индивидуальной памятки «Гражданам, отъезжающим в страны, неблагоприятные по особо опасным инфекциям (чума, холера, желтая лихорадка, ВИЧ-инфекция, малярия)», заверенной подписью туроператора и печатью турфирмы;

-обеспечивать  граждан, отъезжающих в эндемичные  страны, препаратами для химиопрофилактики  малярии под личную расписку  клиента в договоре с турфирмой  в соответствии с рекомендациями ВОЗ.

1. Запрещается работа с клиентами специалистам турфирм, не прошедшим внеочередную аттестацию. При организации деятельности туристской фирмы необходимо создать специальный график, в соответствии с которым каждый сотрудник в определенный период времени проходит такую аттестацию.
2. Транспортные организации должны проводить регистрацию граждан, не имеющих индивидуальных памяток и лекарственных препаратов для химиопрофилактики малярии, с указанием направляющей турфирмы и ежедневным представлением сведений в ЦГСЭН в г. Москве.

Законодательно  также утверждены «Обязанности руководителей туристических фирм (агентств) по организации безопасности международного туризма (предупреждение заражения особо опасными инфекциями и паразитарными заболеваниями)». В документе регламентируется «Организация и проведение работ по предупреждению заражения инфекционными заболеваниями». Пункты 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 содержат перечень работ, необходимых для выполнения турфирмами. Это работы с нормативными документами (законами, постановлениями), осуществление подготовки специалистов на базе ЦГСЭН в г. Москве или ЦГСЭН в административных округах при работе с туристами, информирование туристов о риске возможного заражения в период пребывания в зарубежной стране по данным ВОЗ, проведение инструктажей туристов.

Пункт 2.5 предписывает «Включать в договор как обязательное условие: 2.5.1. Проведение турфирмами индивидуального инструктажа по мерам личной профилактики инфекционных и паразитарных заболеваний. 2.5.2. Выполнение туристами мер личной профилактики по инфекционным и паразитарным заболеваниям».

В Пункте 3 обозначен  «Порядок проведения индивидуальных инструктажей». Подпункт 3.1 предписывает прорабатывать  с туристами «Рекомендации гражданам, выезжающим в зарубежные страны, о мерах личной профилактики инфекционных заболеваний».

С развитием  туристического рынка существенным фактором формирования потребительских  предпочтений становится наличие (или  отсутствие) у туристической услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам.

Брэнд —  есть технология создания и продвижения  определенного визуального образа, имени, данных производителя о своей  услуге. Применение брэнда направлено на:

• формирование потребительской идентификации услуг, имеющих торговую марку, среди прочих предложений на туристическом рынке;
• возможность создания лояльных к брэнду сегментов потребительского рынка, не способных рационально воспринимать и оценивать конкурирующие предложения;
• возможность расширять ассортимент предлагаемых услуг, включенных в общий брэнд (имеющих аналогичную торговую марку), наделяя их при этом характерными для всего брэнда конкурентными преимуществами;
• перспективная возможность ухода от ценовой конкуренции и перехода на более высокий уровень — конкуренции между торговыми марками;
• укрепление корпоративного имиджа и рыночных позиций;
• реальное уменьшение затрат на маркетинг и продвижение новых услуг, в случае их включения в уже известный широкому кругу потребителей брэнд.

Распространение применения брэндов в туризме в конце XX века объясняется:

• обезличенностью туристических услуг. Туроператоры, занимаясь продвижением туров, не имеют возможности продемонстрировать ценность предлагаемых ими путешествий. До сих пор единственными способами визуализации туристического продукта оставались и остаются либо возможности курортных зон (виды курортов, отелей, природы), либо счастливые лица отдохнувших людей;
• рост конкуренции на туристическом рынке, сопровождающийся переходом от ценовой конкуренции к соперничеству в сфере качества предоставляемых туристических услуг. В таких условиях современного туристического рынка очевидно более сильны позиции у имеющего конкурентный брэнд (или брэнды) туроператора, чем у того, который имеет реально более сильную позицию по направлению или рыночные возможности;
• необходимость постоянной модификации туров (как следствие растущей конкуренции на туристическом рынке). Разработка нового или модификация существующего тура всегда требует колоссальных расходов на их продвижение. Однако применение технологий создания брэнда позволяет значительно сократить эти расходы способом включения туров-новинок в товарную линию известного брэнда, чем внушить доверие к туру-новинке и привлечь внимание к нему лояльных к брэнду потребителей;
• усиление роли агентских сетей. Верно утверждение, что постиндустриальный туризм «делают агенты». Сами агентства гораздо более заинтересованы в торговле турами, входящими в известные и популярные среди потребителей брэнды. Никакое российское туристическое агентство не откажется от продажи туров, на которых «будет стоять» товарный знак известного российского или зарубежного туроператора;
• наконец, применение брэндов в туризме сегодня — это фундамент ее благосостояния завтра. Торговые марки гораздо более долговечны, чем сам туроператор, они в меньшей степени подвергаются воздействию негативных экзогенных факторов и длительное время сохраняются в массовом сознании (к примеру, брэнды «Спутник» или «Интурист» до сих пор в сознании потребителей особенно зрелого возраста, хотя вот уже более 10 лет эти турфирмы с подобными названиями не являются столь значимыми на туристическом рынке).   Смена менеджмента в туроператоре, полная смена работающего персонала, перемена офиса или стратегии развития не способны тут же ликвидировать торговую марку. Кроме того, длительная работа над торговой маркой предлагает ее владельцу еще одну довольно приятную перспективу — возможность продажи прав собственности на торговую марку или коммерческую концессию.

Маркетологи выделяют пять уровней лояльности потребителей к брэнду:

1.  Потребитель ориентируется на цену и приобретает продукт любой торговой марки, его лояльность к определенному брэнду полностью отсутствует.

2.  Торговые марки обеспечивают организации определенную защиту в условиях жесткой ценовой конкуренции.

3.  Потребитель полностью удовлетворен торговой маркой и причины для покупки им продуктов другой торговой марки отсутствуют.

4.  Потребитель несет убытки от приобретения продукции, выпускаемой под другой торговой маркой.

5.  Доверие потребителей колоссально, что существенным образом облегчает стратегию расширения брэнда.

Соответственно, пятая ступень отражает наивысшую  степень лояльности потребителей к  конкретному брэнду, и свидетельствует  о максимальной эффективности стратегии брэндинга туроператора.

В виду специфики  туристических услуг и продвижения  туристического продукта, популяризация  туристического брэнда страны или региона - хлопотное и длительное мероприятие, требующее помимо популяризации  самой торговой марки и параллельного распространения визуальных или звуковых образов, доказывающих предпочтительность отдыха именно в данной местности.

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие  от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

• более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;
• более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;
• менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.

Черты стратегического  планирования в туроперейтинге:

• устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;
• ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;
• организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;
• необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;
• планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность  стратегического планирования в  туроперейтинге объясняется тем, что  наличие стратегии и строгое  следование стратегическому плану  позволяют:

• не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;
• быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);
• сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).

Разработка  стратегии туроперейтинга включает следующие стадии:

• анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;
• установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);
• стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);
• дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);
• окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно  классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:

• генеральные стратегии;
• маркетинговые стратегии;
• стратегии конкурентной борьбы;
• стратегии ценообразования;
• корпоративные стратегии;
• стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для  всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют  стратегии функциональных единиц и  подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все  принимаемые генеральные стратегии  можно разделить на стратегии  стабильности, роста, разворота и  ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой — стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность  деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия  ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать  кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня, жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом  рынке, определяют его туровую, ценовую  и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным  этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в  постоянном стремлении туроператора к  снижению отпускных цен на собственные  туры за счет понижения их себестоимости  и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация  туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную агентскую  сеть, позволяющие обеспечивать крупные  объемы туристических отправок с  постоянной регулярностью. Кроме того, для следования данной стратегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (например, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости туристической продукции, что требует от туроператора наличия определенных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия минимизации издержек подразумевает борьбу не только за минимизацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение переменных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат сотрудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей других турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кампаний логичнее участвовать в профессиональных выставках, расширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам  туроператоров, придерживающихся стратегии  минимизации издержек, необходимо вести  перманентный учет издержек собственной  работы и делать все возможное  по их уменьшению, переходить на менее затратные технологии работы (например, отказаться от факса в пользу электронных систем бронирования), создать надежную и эффективно работающую, справляющуюся с большими потоками туристов организационную структуру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий контроль за качеством продаваемых туров, которое несомненно может резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет  ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциальных клиентов туроператора — имеющие большие доходы и могущие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевеющих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправлений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путешествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия минимизации издержек всегда негативно сказывается на падении качества обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуальный или семейный (например, меньший комфорт чартерного перелета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходимость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции  туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом:, или организующий круизы по рекам Украины и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид туров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завоеванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реализации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ставит туроператора в сильную зависимость от направления — любое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций), а также возможности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склонность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изменение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер —  туроператор с большой долей  рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи  на туристическом рынке ведут  наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление  на отдельный, небольшой участок  владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии  конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую  политику туроператора на рынке, уже  были описаны в 3-й главе, можно  лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок»  распространена среди известных  и опытных туроператоров, которые  намеренно устанавливают высокие  цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными  конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стратегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туроператору придется отказаться. По этой причине, в основном стратегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К гримеру, летний отдых в Анталии стал излюбленным видом предаваемых туров в Луганске и практически любой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Кушадасы — менее популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет большего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой стороны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным — потребитель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, поскольку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис, скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «накатать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Анталии среди населения, предложить Сусс по более высоким ценам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия туро-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток — собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется  изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии — не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедиться в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиентов.

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рассматриваются на уровне высшего руководства и определяют поведение туроператора в его отношениях с другими сферами коммерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсификации (связанной, несвязанной и международной), стратегию откачки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение  в туроператора новых сфер бизнеса  посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия:

• маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);
• производственные (единые производственные мощности — офис, информация, персонал, оргтехника);
• управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид  стратегии диверсификации — несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновре-

менно находиться в разных фазах отраслевых жизненных  циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна -наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или  как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных  на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии  может иметь следующие свои проявления:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах;
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом  основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и  турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий —  внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

• срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;
• кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;
• каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Стадия внедрения  есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно — минимальным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммерческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы стадии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста  есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением агрессивной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема продаж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной стадии максимальна за счет максимального объема продаж и сокращения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рекламе уже известного туристического направления).

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура является стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания  туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.

Любой туристический  оператор заинтересован в как  можно более короткой по продолжительности  стадии роста и в как можно  более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить большую прибыль от продажи конкретного туристического продукта). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:

В туристической  практике, однако, жизненных циклов туристического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особенностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жизненного цикла.

Довольно  часто в туризме встречается  жизненные циклы туров, состоящие  из следующего чередования стадий: внедрение — рост — падение  — зрелость — спад; внедрение  — рост - зрелость — рост — зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — спад — рост — зрелость — спад.

Жизненный цикл «внедрение — рост — спад —  зрелость — спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:

Появление такого жизненного цикла тура объясняется  чрезмерным ростом его популярности на рынке, максимальной отдачей «тест-тайма», когда большое количество потребителей решают отправиться в предлагаемое принципиально новое путешествие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отправится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поездок, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».

«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет  следующий вид:

Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняется постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модификации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрелости, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и снижения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу или количество и качество экскурсионных программ, меняет длительность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлекла новых клиентов, что специфично для стадии роста.

Это так  называемая кривая с повторным циклом, которая появляется в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после  наступления симптомов стадии спада).

Можно выделить следующие закономерности жизненного цикла туристического продукта:

• период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура-новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);
• период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;
• период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция жизненного цикла туристического продукта потому и нуждается в отдельном  и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.

На стадии внедрения тура на рынок менеджменту  туроператора приходится решать ряд  основных задач, связанных с технологическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персонала, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных преимуществах собственного тура), убеждение покупателей и агентов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.

На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необходимо задуматься над тем, каким  образом занять максимального размера  рыночную нишу до наступления стадии зрелости (которая характеризуется  стабилизацией). Для осуществления прочного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии:

• повышения качества;
• расширения ассортимента и модифицированности тура (охват как можно большего количества сегментов рынка);
• расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);
• перехода к сравнительной рекламе;
• снижения цен.

На этапе  зрелости менеджеру туроператора необходимо принимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку  именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии — модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга.

Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкретного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет — не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.).

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туроператора клиентов. Эта стратегия реализуется  посредством завоевания доверия  потенциальных клиентов, рекламированием  явных конкурентных преимуществ того или иного тура или направления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в  изменении качественного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в повышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении  условий торговли туристическим  продуктом. Данная стратегия осуществляется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбыта, проведением  рекламных кампаний и мероприятий стимулирования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необходимо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступление  спада, как логического завершения жизненного цикла туристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада - довольно сложный процесс, требующий  от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и  постоянного мониторинга состояния  рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступления последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет привести к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным.

Основными симптомами приближающегося спада  туристического продукта являются:

■ рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке идентичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада; переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туроператоры ведут борьбу за клиента посредством изменения отпускных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное туристическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры — предложения других туроператоров, огромное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для клиентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, - поменяет туроператора; I углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается большое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, стараются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в настоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7—9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлагались не конкретные отели, а их категории). Данный факт доказывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреационные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гостиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние проблемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада.

В случае бездействия  менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены  две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла  туристического продукта: стратегия  «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в  продолжении торговли находящимся  на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического  прекращения продаж (то есть до полного  исчезновения спроса на туристическом  рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых решили быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказались от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта-лию стали морально устаревать и спрос на них начал существенно снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туроператоров. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает  моментальный отказ от продолжения  торговать находящимися на стадии спада  турами. В этом случае туроператор  получает возможность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рынке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая  за основу рыночной деятельности стратегия  туроперейтинга (вне зависимости  от того, какую сферу отношений  она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

Это означает, что  силами туроператоров обеспечивается предоставление туристам услуг, составляющих турпакет, ранее ими приобретенных, оплаченных и забронированных от имени уполномоченных агентств. Оператор, таким образом, является конечным звеном в сложной системе доведения тура до потребителя, вступающим в прямое взаимодействие с предприятиями инфраструктуры и супраструктуры туристической индустрии (отели, перевозчики, экскурсионные фирмы, страховые компании, банки и т.д.) — непосредственными исполнителями услуг, в целях их (услуг) качественной и наиболее эффективной организации для туристов (трансферы, проживание, питание, экскурсионные программы и т.д.).

Прежде всего, основываясь на географии туроперейтинга, можно выделить аутгоинговых, инкаминговых и инсайд-туроператоров.

• доля в объеме продаж туроператора максимальна; 
• продажа обеспечивает основную долю прибыли туроператора; 
• в реализации которых туроператор достиг наивысшего мастерства и профессионализма; 
• потребитель идентифицирует оператора на рынке.

■ туристские ресурсы — наиболее значимый экзогенный фактор туризма. Как бы ни была спокойна и развита (и в политическом, и в экономическом смыслах) страна или регион, если в них отсутствуют популярные туристические ресурсы, человек, скорее всего, захочет их посещать. К примеру, спокойная, богатая, экологически вполне благополучная Гренландия — мало интересна широким кругам путешествующих своими ледниками и полярными сияниями. С другой стороны, даже такие непригодные для путешествий державы, как Иран со своими самыми строгими, кажущимися дикими для европейца, мусульманскими правилами поведения, или Индия, половина населения которой проживает за чертой бедности, щедро наделенные практически всеми видами туристических ресурсов, все-таки притягивают к себе туристов;