Гостиница «Рэдиссон САС Ройял» отель категории  «четыре звезды плюс», принадлежащая мировой отдельной цепи «Рэдиссон САС» также является конкурентом «Астоиии». В 2001 году, в Санкт-Петербурге состоялось ее торжественное открытие. Особое внимание в отеле «Рэдиссон САС Ройял» уделено высоким стандартам обслуживания, а также возможностям совмещения отдыха и работы. Именно поэтому отель пользуется большой популярностью среди иностранных туристов и бизнесменов, ценящих качество и комфорт.

1.6. организационно-управленческая форма предприятия

      Организационно-управленческая структура любого предприятия в значительной степени предопределяет эффективность его функционирования. Поэтому важно понять ее место и роль в управлении предприятием. Обычно при выборе организационной структуры руководство компании должно принять пять основных сложных решений, которые в значительной мере влияют на эффективность компании. Эти решения относятся к выбору определяющих параметров организационной структуры. Определяющие параметры организационной структуры:

1. Разделение труда.

2. Выбор способа деления на подразделения (выбор типа структуры).

3. Норма управляемости (количество подчиненных на менеджера).

4. Глубина делегирования полномочий (степень децентрализации).

5. Координационный механизм.

      Дивизионная структура управления (от франц. «Division»  – деление, разделение) – это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Именно такая структура и применяется на предприятии ГК «Астория», которое является частью гостиничной сети «Rocco Forte Hotels» и членом ассоциации «Ведущие отели мира» (The Leading Hotels of the World).

      Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

      Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

      Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию».

      Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

      В дивизионных структурах большая  часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.

      Преимущества  дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
4. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно- штабная структура со всеми их недостатками.

      На  мой взгляд, достоинства дивизионной  структуры перевешивают их недостатки. Я думаю, что именно использование такого типа структуры в «Астории» делает возможным воплощение большей части идей современной философии качества.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. содержание технологических процессов на предприятии

      Тема  моей дипломной работы связана с управлением качеством обслуживания, но для того, чтобы перейти к этому вопросу, мне было необходимо на практике «ощутить» все процессы, происходящие на предприятии. Гостиница – это не просто здание, несущее на себе функциональную нагрузку. Это живой организм. Жизнь организма невозможна, если отсутствует тот или иной орган, или орган дает сбой. То же самое происходит и в гостинице, отсутствие или нерациональное функционирование определенного департамента, дает отпечаток на  деятельности гостиницы в целом. Следовательно, процесс существования гостиницы – это полноценная работа каждого отдельно взятого подразделения. Безусловно, ежедневно на предприятии идут сотни различных технологических процессов: от производства шоколада в кондитерском цехе до ремонта оборудования в инженерной службе. Технологический процесс –  последовательность технологических операций, необходимых для выполнения определенного вида работ. Технологический процесс состоит из рабочих операций, которые в свою очередь складываются из рабочих движений (приемов).

      Я проходил практику в ресторанной службе гостиницы. Именно поэтому я попытался раскрыть содержание технологических процессов, которые имеют место в ресторане.

      Организация технологического процесса в ресторанах как предприятиях производства кулинарной продукции имеет ряд особенностей, связанных со спецификой работы. Особенность предприятия в том, что в нем сочетаются функции организации технологического процесса приготовления кулинарной продукции и ее реализации через торговые залы ресторана.

      Продукция, выпускаемая ресторанами, скоропортящаяся  и требует быстрой ее реализации. Различные продукты и сырье, используемые для приготовления блюд и кулинарных изделий, также не выдерживают длительных сроков хранения. В связи с этим при организации технологического процесса предприятие должно обеспечить максимальное сокращение сроков хранения и обработки сырья и сроков реализации готовой кулинарной продукции.

      Кроме того, посещаемость ресторана в различные  часы дня, дни недели и месяца неодинаковая и, как правило, непредвиденная, что затрудняет работникам производственной сферы четко спланировать завоз сырья, продукции, обработку сырья и приготовление полуфабрикатов из овощей, мяса, рыбы.

      Все это требует постоянной корректировки  в организации труда поваров, официантов и других служб подразделений предприятия.

      В зависимости от материально-технической  мощности предприятия применяют  две основные формы производства:

1. Полный цикл производства – первичная обработка сырья, производство полуфабрикатов, приготовление кулинарной продукции с последующей ее реализацией.

2. Неполный цикл технологического процесса:

приготовление собственной продукции как из сырья,

так и  из полуфабрикатов — овощных, мясных, рыбных, поступающих от других производителей.

      В большинстве случаев рестораны, как правило, сочетают в своем производстве эти два технологических процесса — полный цикл производства и неполный. Однако же ресторан «Давыдов» гостиничного комплекса «Астория» использует полный цикл производства.

      Ресторан  как предприятие, выпускающее кулинарную продукцию, имеет производственные цехи, специализирующиеся на переработке определенного вида сырья и изготавливаемой продукции: мясной, рыбной, овощной, горячей, холодной, кондитерской. Производственные помещения ресторана подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, овощной цех); доготовочные (горячий, холодный цех); специализированные (мучных изделий, кондитерский цех); вспомогательные – раздаточный цех, хлеборезка.

2.2. управление качеством обслуживания на предприятии

     В ресторане не менее важным, чем технологический процесс приготовления продукции, является технологический процесс обслуживания гостя. По сути, ресторанный сервис ничем не отличается от сервиса любой другой компании, ориентированной на обслуживание клиентов. С той лишь разницей, что в ресторане – гости, и ключевым в нашем случае становится слово «гостеприимство». Говоря о сервисе, оказываемом предприятием питания, важно заметить еще одну вещь: по сути, обслуживание гостей – это те же продажи. Хорошее клиенториентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в кафе или ресторане они вряд ли допустимы. Персонал ресторана, как и гостиницы в целом, квалифицированный, работает по стандартам гостиничной цепи “The Rocco Forte Hotels”. Есть целый сборник правил, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Именно это и позволяет обеспечить постоянство качества обслуживания. Например, технологический процесс обслуживания гостя по стандартам Rocco Forte выглядит следующим образом. А теперь обратимся к этапам обслуживания гостя в ресторане.  

1. Входящего гостя приветствует администратор зала и предлагает выбрать столик.
2. После того, как гости выбрали столик, сотрудник помогает занять места.
3. Каждому гостю дается меню в определенном порядке (учитывая пол и возраст гостей). Если это большая компания, то есть необходимость сдвинуть столики.
4. Официант подходит к столику сразу же, как только гости заняли стол.
5. Предлагает сделать заказ на напитки (аперитив).
6. Напитки приносятся гостю в течение трех минут после принятия заказа и при подаче гостю обязательно называются: «Пожалуйста, Ваш чай, кофе ...».
7. Затем официант принимает заказ. Заказ необходимо повторить, уточнить особенности подачи. Перед подачей стол сервируется приборами по заказу (лишние приборы убирают, необходимые докладывают).
8. Закуски приносятся гостю в течение 10 минут после принятия заказа. При подаче блюд гостям обязательно озвучивают названия их блюд: «Пожалуйста, Ваш …» и т.д. Гостям желают приятного аппетита.
9. После подачи закусок гостю предлагается сделать заказ на горячее (если гость не сделал это сразу), заказ повторяется, при необходимости уточняется степень прожарки, наличие гарнира, соуса и т. п. После принятие заказа Гостю говорится «Спасибо».
10. Горячее подается в течение 25 минут после принятия заказа, за исключением блюд, для которых по технологии приготовления отводится большее время. Гостя необходимо предупреждать, сколько времени готовится блюдо.
11. Официант должен своевременно убирать использованную посуду, приборы, заменять пепельницы.
12. После того, как гости закончили трапезу, есть возможность предложить им десерт, чай, кофе, дижестив.
13. Счет подается гостю в чистой папке на чистый стол с визиткой ресторана. И только после того, как гость просит об этом.
14. Гости провожаются со словами: «До свидания, спасибо, приходите к нам еще, приятного Вам дня и т.д.».

     Итак, целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружелюбной атмосферы. На мой взгляд, каждый сотрудник должен помнить следующие правила, которые идут в дополнении к стандартам обслуживания:

• нет лучшего рекламного агента, чем довольный гость;
• гость никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали для него;
• нужно много времени, чтобы завоевать доверие гостя, но очень мало, чтобы его потерять;
• нет значительных гостей, хорошее обслуживание учитывает интересы каждого;
• не гость должен приспосабливаться к персоналу, а персонал к нему;
• гость не может вам мешать, он - цель вашей работы;
• ваша работа заключается в удовлетворении желаний гостя;
• не делайте различий по внешнему виду и одежде гостей.

2.3. характеристика заданий и  работ, выполненных на предприятии

      На  предприятии ЗАО ГК «Астория» я проходил практику в ресторанной службе, ресторане «Давыдов» в должности бармена

      Основной  задачей моей деятельности являлось обеспечение высококачественного  и вежливого обслуживания гостей ресторана «Давыдов» в соответствии со стандартами обслуживания, принятыми правилами, рабочими процедурами и техниками продаж.

      Приоритетами  в моей работе являлись:

1. выполнение пожеланий гостей и распоряжений руководителей;

2. при необходимости осуществление работы в других подразделениях ресторанной службы;

3. общение с гостями ресторана, обеспечение комфортности их пребывания, предупреждение и решение конфликтных ситуаций;

4. сотрудничество в работе с другими точками ресторанной службы гостиницы «Астория».

      К моим должностным обязанностям относились:

1. Обеспечение эффективного и культурного обслуживания посетителей ресторана, создание для них комфортных условий.

2. Своевременный вынос аперитивов.

3. Подача барного меню и винной карты с пояснением всех интересующих вопросов.

4. Рекомендации относительного гастрономического сочетания блюд и выбранного ими вина.