Конкурентоспроможність туристичного підприємства

      крім покупця і продавця на туристичному ринку функціонує велика кількість посередницьких ланок, без яких неможливе нормальне функціонування турфірмі і які обумовлюють її конкурентоспроможність;

      туристичні підприємства (туристичні мотелі, кемпінги, турбази) можуть мати додаткові переваги за рахунок їх місцезнаходження в тому чи іншому регіоні з певними кліматичними умовами, природно-рекреаційними і культурно-історичними об'єктами, що представляють інтерес для туристів;

      турпідприємства (турагентства, туроператори, туристсько-екскурсійні бюро та ін.) орієнтовані як на місцевий, так і на регіональний і зарубіжний ринки, тому у своїй діяльності повинні враховувати дії не лише внутрішніх, але і зарубіжних партнерів і конкурентів.[18, стр. 178]

Конкурентна стратегія забезпечує стійку позицію на туристичному ринку. Основними цілями при розробці конкурентних стратегій можуть бути: лідерство в області низької вартості туристичних продуктів, диференціація пропонованих турів і послуг, утримання своєї ніші на туристичному ринку. Ця стратегія застосовується тоді, коли туристична фірма має ряд успішних напрямків і програм обслуговування, які користуються у споживачів гарним попитом. У цьому випадку фірма розробляє нові програми обслуговування в рамках діючих напрямків і посилено реалізує їх на освоєних ринках.

До основних стратегій забезпечення конкурентоспроможності підприємства можна віднести

•        стратегія зниження собівартості турпродукту;

•        стратегія диференціації;

•        стратегія сегментування ринку;

•        стратегія впровадження новинок;

•        стратегія швидкого реагування на потреби ринку.[15, стр. 211]

Отже в сучасних умовах діяльності туристичних підприємств може застосовуватися велика кількість стратегій для підвищення їх конкурентоспроможності, які визначаються економічною ситуацією і конкурентною позицією фірми, ступенем охоплення ринку тощо.

Різні підприємства туристичного господарства, виходячи із ринкової ситуації та власних можливостей і потенціалу, обирають різні шляхи забезпечення своєї конкурентоспроможності. Якщо встановлення цілей відповідає на питання, чого підприємство прагне, а план стратегічних і тактичних дій конкретизує, що потрібно зробити для досягнення встановлених цілей, вибір конкурентної стратегії визначає, яким із можливих шляхів підприємство буде прямувати до встановлених цілей і які засоби при цьому використовувати.
1.6. Туристична політика та стратегії в Україні

Туристична політика України  базується на активній маркетинговій стратегії, спрямованій на стимулювання іноземного туризму шляхом створення позитивного іміджу країни як країни безпечного та комфортного перебування. З цією метою вводиться спрощення візових формальностей, розбудовується індустрія туризму та підвищується відповідно до європейських стандартів якість обслуговування.

Доречно розробляти концепцію рефлексивного управління конкурентоспроможнстю туристичних підприємств, яка на відміну від існуючих дозволяє повніше враховувати поведінку інших учасників ринку. Основу концепції становить комплекс процедур інформаційного впливу на прийняття рішень конкурентами і потенційними споживачами на користь туристичного підприємства, яке здійснює рефлексивне управління. Запропонована концепція дозволяє підвищити конкурентоспроможність туристичного підприємства за рахунок визначення напряму подальшого поводження сторін та прийняття обгрунтованих управлінських рішень. 
[10, стр. 37]

Необхідно сприяти подальшому використанню таких інструментів, як геоінформаційні системи (ГІС - сучасні комп'ютерні технології, що дають можливість поєднати модельне зображення території (електронне відображення карт, схем, космо-, аерозображень земної поверхні) з інформацією табличного типу (різноманітні статистичні дані, списки, економічні показники тощо); інформаційна система, що забезпечує збирання, оброблення, аналіз, моделювання та розповсюдження геопросторових даних) і системи оцінки впливу на навколишнє середовище. В туристичній сфері необхідно використовувати системи екологічного менеджменту. Така діяльність включає розробку та застосування механізмів підтримки зусиль по зменшенню забруднення, вдосконаленню сертифікації та маркування.

Один із основних елементів національних туристичних стратегій – ефективна організація роботи інформаційних туристичних центрів, адже такі структури можуть в короткі терміни надати туристам практично будь-яку тревел-інформацію, включаючи наявність місць на найбільш популярні екскурсі, розклад руху транспорту тощо. Дуже грамотно організована робота туристичних інформаційних центрів у Відні (оснащений сучасними компютерами, співробітники розмовляють декількома мовами, у тому числі російською), Ніцці (пропонується не лише надання інформації, але й послугиекскурсовода), Барселоні („інфобудки”, в яких зібрана інформаційна продукція: буклети, книги, карти тощо), Парижі. В таких інформаційних центрах фахівці з відповідною підготовкою і знаннями можуть відповісти на всі питання, вони зорієнтовані на результат, а не на процес, тому навіть ті туристи, хто мало володіє іноземною мовою отримає необхідну інформацію.[6, стр. 72]

В Україні туристичних інформаційних центрів в тому розумінні, до якого звикли західноєвропейські туристи, не існує, оскільки на державному рівні немає відповідної програми та фінансування. У ситуації недостатньої уваги держави до питань розвитку сучасної туристичної інфраструктури для вирішення проблеми розвитку центрів туристичної інформації необхідно залучати місцеві бюджети. В деяких містах України вже відкриті такі центри.

1.7. Iнтегральний показник конкурентоспроможності туристичної компанії

Під час ухвалення інвестиційних рішень у рамках фундаментального аналізу підприємств дуже зручним є показник інтегральної конкурентоспроможності підприємств, який також корисний при ухваленні стратегічних рішень керівництвом самого підприємства. Проблеми застосування інтегрального показника конкурентоспроможності пов'язані з методологічними труднощами його кількісного розрахунку, що призводять до дуже широкого застосування експертних оцінок, внаслідок чого адекватність реальності самих результатів розрахунків викликає зрозумілі сумніви.

                (1.1)

Широко використовуваним у туристичних компаніях є метод розрахунку інтегрального показника конкурентоспроможності такого вигляду:

де Кi — приватні показники конкурентоспроможності окремих сторін діяльності підприємства загальним числом N,

Wi — вагомість окремих факторів у загальній сумі. Застосовуючи цю формулу до коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства можна одержати такий вираз:

,

де Ккп — коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

Еп — значення критерію ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства;

Фс — значення критерію фінансового стану підприємства;

Ез — значення критерію ефективності організації збуту і просування туристичного продукту на ринку;

Кт — значення критерію конкурентоспроможності туристичних послуг.

Коефіцієнти 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 визначені експертним способом послідовних порівнянь. Окремі показники Еп , Фс, Ез, Кт у цьому виразі, у свою чергу, також визначаються за зваженими адитивними виразами.

Різні автори залежно від своїх наукових поглядів та сфери маркетингових досліджень обґрунтовують різні групи факторів, які необхідно включати в сукупний (інтегральний, груповий) показник. Крім того, пропонуються різні способи здійснення експертних оцінок, а також часто вказується, що "вагові коефіцієнти визначаються експертно". Результати таких досліджень викликають багато питань. Перш за все незрозуміло, що означає за змістом число, отримане шляхом підсумовування окремих чинників. [11, стр. 109]

На мою думку, слід детально розглянути зміст інтегрального (групового) показника конкурентоспроможності і чинників, які його визначають. Передусім зазначимо, що будь-який обчислюваний показник роботи підприємства є показником, що характеризує його потенціал, який може з тих або інших причин не реалізовуватися.

Виявлений результат роботи підприємства, який піддається спостереженню і вимірюванню, є фактичним його результатом. З урахуванням цього зауваження обчислений тим або іншим способом показник конкурентоспроможності підприємства характеризує його потенціал конкурентоспроможності. А фактична конкурентоспроможність підприємства виявляється лише на ринку.

Усю сукупність чинників, що впливають на підприємства і тим самим на їх конкурентоспроможність, можна поділити на три групи:

1) цілі, які ставить перед собою підприємство;

2) ресурси, які має у своєму розпорядженні підприємство;

3) чинники зовнішнього середовища прямої та непрямої дії на підприємство.

Загалом вплив цих трьох груп чинників на конкурентоспроможність підприємства є складним. Тому інтегральну конкурентоспроможність підприємства представимо у вигляді деякої функції трьох груп змінних, вид якої поки не будемо уточнювати:

де К — показник інтегральної конкурентоспроможності підприємства;

Кri — конкурентоспроможність окремих ресурсів підприємства загальним числом Nr;

Wi — вагові коефіцієнти загальним числом Nr;

Fi — кількість чинників зовнішнього середовища загальним числом N1.

Конкурентоспроможність як показник, що характеризує саме це підприємство і дає змогу зіставляти його з іншими підприємствами, очевидно, перш за все визначається внутрішніми чинниками — ресурсами, якими розпоряджається підприємство. До того ж ресурси підприємства ми розуміємо у широкому значенні — це не тільки капітал у фінансовій і матеріальній формах, а і персонал, і стан управління, і якість зв'язків з контактними аудиторіями, і організація маркетингу. Кожен ресурс підприємства, визначений таким чином, може бути оцінений з погляду конкурентоспроможності у вигляді числа Кн.

1.8. Розрахунок показника конкурентоспроможності туристичної компанії у зовнішньому середовищі

Якщо предметом порівняння за рівнем інтегральної конкурентоспроможності є підприємства, що перебувають в різних зовнішніх маркетингових умовах, то це повинно, безумовно, позначатися на результуючій інтегральній конкурентоспроможності.

Отже, показник інтегральної конкурентоспроможності підприємства повинен враховувати тією чи іншою мірою чинник зовнішнього середовища:

Якщо абстрагуватися від умов зовнішнього середовища і врахувати тільки внутрішні ресурси підприємства, то інтегральна конкурентоспроможність виражатиметься у вигляді

Показник К у що згідно з формулою (1.1) є показником інтегральної конкурентоспроможності підприємства, який враховує дію чинників зовнішнього середовища, візьмемо за показник зовнішньої інтегральної конкурентоспроможності підприємства.

Показник К, визначений за формулою (1.2), що враховує тільки ресурси самого підприємства (внутрішні чинники), логічно називати показником внутрішньої інтегральної конкурентоспроможності підприємства.

Очевидно, що за умов впливу па підприємства однакових чинників зовнішнього середовища показники їхньої зовнішньої та внутрішньої інтегральної конкурентоспроможності будуть рівними і будуть визначатися за виразом (1.2).

Ухвалюючи рішення за вибором однієї з декількох альтернатив, необхідно розрахувати показники інтегральної конкурентоспроможності для відповідних підприємств, а саме: для кожного підприємства треба визначити показники конкурентоспроможності окремих ресурсів К1,К2, KNr для Nr ресурсів.

Виникає питання, якими значеннями важелів Wi необхідно користуватися під час цих розрахунків. Очевидно, що значення Wi залежать від цілей і стратегії підприємства. Тому, якщо всі дані туристичної фірми аналізованого туристичного ринку мають однакові стратегії, можна застосовувати для них однакову систему важелів 

(1.2)

Частка на ринку, яку займає туристичне підприємство на сьогодні, як результат попередньої конкурентної боротьби корелює з конкурентоспроможністю підприємства, яку воно мало в попередній період. Також показником результативності підприємства, що відображає його сьогоднішню конкурентоспроможність, є відносна динаміка зміни його частки на ринку. Внаслідок того, що результат конкурентоспроможності підприємства виражається двома величинами — часткою ринку і темпами її зміни, то і чисельне значення показника інтегральної конкурентоспроможності не може виражатися одним числом, а повинно виражатися двома числами.

Показник інтегральної конкурентоспроможності підприємства — це пара чисел (Д, Т), де Д — частка продукції туристичного підприємства в сукупному продажу всіх порівнюваних підприємств, а Т — темп зростання/зменшення частки підприємства в сукупному продажу.

Сьогодні величина виробничих потужностей підприємства впливає на частку ринку, яку це підприємство займає, і мало пов'язана зі зростанням частки ринку. Водночас стан рівня управління, мало пов'язаний з наявною часткою ринку, досягнутою за рахунок попереднього рівня управління, але визначає сьогоднішні темпи зростання/зменшення частки ринку.

Таким чином, всю сукупність внутрішніх ресурсів (Ri, і=1,..., Nr необхідно поділити на дві групи: