Факторы,влияющие на конкурентноспособность туристского обслуживания

     доступом к сбытовым сетям.

     Кто они -- потенциальные конкуренты Это:

• прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;
• фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;
• фирмы, для которых конкуренция -- логичное развитие их стратегии;

     ■клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» [6,c.62].

     Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

     Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.

     Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:

• они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;
• закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;
• товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;
• издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
• клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

     У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов [33,c.83].

     Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом -- это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

     Как мы уже говорили, конкурентные преимущества -- это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [13, c. 92-94].

     Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

     Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

     Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

     Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

     При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

     Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.

     Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы -- создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор -- способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

     Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].

     Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.

     Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

     Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:

1. лидер рынка;
2. бросающий вызов;
3. следующий за лидером;
4. нишер (специалист).

     Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.

     Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного -- удовлетворения потребностей клиентов.

     Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.

     Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.

     В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

     Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход -- создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

     Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:

• отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;
• прогнозируют направление и интенсивность изменений;
• отслеживают и упреждают действия конкурентов;
• вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;
• формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;
• мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;
• создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;
• упрощают организационную структуру;
• контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками [29,c.54].

     Анализируя состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли Алтайского края можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. В Алтайском крае 74 туристической фирмы, имеющих право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.

     Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 461 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.

     Согласно нашим исследованиям можно выделить 5 крупнейших туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов в Алтайский край:

     ООО «Белокуриха-Тревел» (Белокуриха)

     ЗАО «Интурист-Барнаул» (Барнаул)

     ООО «Охота» (Барнаул)

     ООО «ТКА -Трэвел» (Барнаул)

     ООО «Хорст-Тур» (Барнаул)

     По объему ввозимых туристов ЗАО «Интурист-Барнаул» (Барнаул) занимает 1-е место в Барнауле. Они работают совместно с крупнейшими иностранными туристическими фирмами.

     С помощью следующего списка десяти фирм, находящихся в Алтайском крае можно сделать анализ уровня конкуренции (для этого будем использовать годовой товарооборот турфирмы и расчитаем уровень концентрации по формуле Герфенделя

     Кр =S хdi² ,

     Где ni- средний товарооборот фирмы,

     di- удельный вес i-ой фирмы в розничном товарообороте локального рынка). 

 

      Таблица 3.1.

     Наиболее успешные туристические фирмы, занимающиеся въездным туризмом