Факторы успеха, как составляющая стратегии турфирмы

- оперативность (сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей);

- инициативность  (работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому «пустяку» к высшему руководству);

- коммуникабельность (сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию).

Далее определим значение имиджа. Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем. [20, 43].

В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения  имиджа рекомендуются следующие:

- реальность;

- реклама и средства  массовой информации.

Рейтинг критериев конкурентоспособности:

1. конкурентоспособность турпродукта;
2. эффективность маркетинговой деятельности;
3. имидж турфирмы;
4. эффективность менеджмента;
5. Месторасположение офиса.

 

 

 

 

 

 

1.2. Стратегические факторы  успеха на рынках туристских  услуг 

 

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента – идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Представляется целесообразным сделать  попытку четко разграничить по крайней  мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха. [15,87].

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками услуг.

Факторы, которые обеспечивают предприятию  высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

- обеспечивать уникальность собственной  марки по сравнению с конкурирующими  в течение длительного времени,  для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

- удовлетворять специфические  потребности клиента; иными словами,  относительно сильные стороны  фирмы должны давать выгоду  данной целевой группе потребителей;

- строиться на специфических  способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается  мнение, что решающее значение имеют  лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Факторы успеха, касаются ресурсов и  способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга. [11, 65].

Для многих предприятий главная  проблема часто заключается в  том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между  стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал  характеризует способности и  ресурсы предприятия, с помощью  которых оно может устойчиво  обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом. [17, 109].

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

- необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

- обеспечивать трансформацию потенциала  успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий. [19, 6].

Вторая ключевая задача связана  с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать  и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха. [9, 51].

В то время как при  обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом  успеха необходим глобальный охват  окружающей предприятие среды. Ввиду  ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под наблюдением предприятия.

Рассмотрим основные деловые способности персонала. Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Задача высшего руководства  компании - определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от деловых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке. [19, 160].

Как только способности компании определены, их последующее развитие требует  полной отдачи всех членов организации и инвестиций. Подобно товарам, способности и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс  управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

- задачи. Стратегия должна определить  основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;

- идентификация стратегических  бизнес-единиц (большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры);

- размещение ресурсов (основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности);

- развитие конкурентных преимуществ (наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей);

- эффективные функциональные стратегии (стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения услуг);

- синергизм (хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами). [10,49].

Перечень сильных и  слабых сторон для каждой фирмы индивидуален. К сильным сторонам относится  все то, что предприятие умеет делать лучше других, или, то обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация, организационные возможности. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Сильные и слабые стороны  могут рассматриваться с точки  зрения:

-     финансов (ликвидность, прибыльность, оборот, стабильность);

- персонала (квалификация, укомплектованность, качество управления);

- рынка (доля на  рынке, характер обслуживания, каналы                     распределения, система продвижения товара);

-     культуры организации и др.

Также для эффективного функционирования необходимо составить списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции. Наиболее сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином – «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии. [15, 69].

Этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов(swot-анализ):

- выбор ключевых характеристик (цена, качество, сервис и т.д.)

- разработка и оценка компании и конкурентов по шкале.

- профиль компании  –  оценка компании и компаний-конкурентов в целом.

 

 

 

 

 

Вывод по главе 1

 

Итак, в первой главе  нами рассмотрены стратегии для достижения конкурентных преимуществ и факторы успеха турфирмы.

Стратегия бизнеса турфирмы - это образ действий, обуславливающих  вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. [16, 123].

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений  по размещению ресурсов предприятия  и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.