НЕГОСУДАРСТВЕННАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОМЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ  ОРГАНИЗАЦИЯ                                           ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ МОДЫ 
 
 

РЕФЕРАТ

Учебная дисциплина: Технология принятия решений

Тема: Принятие управленческих решений 
 

                                 Выполнен: Студенткой 5 курса

                                 Факультета «Дизайна и Управления» 

                                 Васильевой Дарьи  Анатольевны

                                 Преподаватель  Белочкин Е.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

 
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 4

1.1 Организационные  решения 4 
1.2 Компромиссы 4 
1.3 Подходы к принятию решений 5

ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального  решения проблем 6 

2.1 Диагностика  проблемы 6 
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений 6 
2.3 Определение альтернатив 7 
2.4 Выбор альтернативы 7 
2.5 Реализация 8 
2.6 Обратная связь 8

ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений 8

3.1 Ошибки процесса  принятия решений 9 
3.2 Личностные оценки руководителя 9 
3.3 Среда принятия решений 10

3.4 Требования к методам принятия решений 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  15

 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …16

     ВВЕДЕНИЕ

      
Управленцем можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. 
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

     ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений

1.1 Организационные решения

Принятие решений  отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится. Решение – это выбор альтернативы. 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. 
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. 
Незапрограммированные решения - решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

     На  практике большинство решений –  это солянка из инструментов, необходимых  для принятия запрограммированных  или не запрограммированных решений.

1.2 Компромиссы

     Очень часто случается, что принятое решение  наравне с позитивным моментом имеет  и отрицательные последствия  для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее  отрицательных последствий. 
Руководитель принимает такое решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. 
1.3 Подходы к принятию решений

     Способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высоко-логичных. Главное, что помогают Менеджеру в принятии решений знания и опыт.

     В целом, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

     ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение  – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем 
«озарением» или «шестым чувством.

     РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее.

     РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между  решениями рациональными и основанными  на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. 
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

     ГЛАВА 2 Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем

     Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько  этапов принятия решения, фактическое  число которых определяется самой проблемой.

     2.1 Диагностика проблемы

На этом этапе  происходит определение или диагноз  проблемы. 
Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. 
Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы.

     2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

     Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

     Критерии  принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

   2.3 Определение альтернатив

     Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. 
Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

     Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

     2.4 Выбор альтернативы

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     2.5 Реализация

       Для разрешения проблемы или  извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

     2.6 Обратная связь

     Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения. 
Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

     ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений

 
При принятии решений необходимо учитывать  еще целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

     3.1 Ошибки процесса принятия решений. 
Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет? 
Возможно в была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

     - было принято так называемое одностороннее решение;

     - принятое решение было обусловлено эмоциями;

     - отсутствовал системный подход к принятию решения;

     - при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

     - рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

     - при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

     - при принятии решений была допущена поспешность;

     - неправильно были истолкованы факты;

     - решение было принято импульсивно.

     3.2 Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения  построены на фундаменте чьей-то системы  ценностей.

     Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

     Ценностные  ориентации влияют на способ, которым  принимаются решения.

     Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

     3.3 Среда принятия решений

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это  уровень определенности, с которой  можно прогнозировать результат. В  ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.