Управление персоналом на пороге 21 века

   Например, внедрение режимов телеработы порождает целый ряд вопросов, требующих разрешения, о именно: по каким критериям  оценивать результат труда, каким образом учитывать производительность труда, какие факторы оказывают влияние на психологическое состояние людей, работающих вне традиционных рабочих мест, какие проблемы возникают у работника как человека социальной среды при отсутствии прямых контактов с другими работниками и т.д.?

  Таким образом, можно констатировать, что за последние полвека, во-первых, проблемы управления персоналом предприятия сформировалась в отдельный раздел знаний. Во-вторых, СУП и ИТ существуют в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами, в частности, должны рассматриваться в контексте использования ИТ в управлении данной предметной областью

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Новая модель  управления для XXI века 21

 

   Новая модель управления для XXI века Робин Фрейзер (Robi Fraser), консультант в области управления, партнер компании IBM Busi ess Co sul i g Services; дипломированный бухгалтер. Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами.

   Несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей, они, вероятно, находятся так же далеко от осуществления своих мечтаний, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной стратегии. Но, хотя стратегических ошибок было достаточно, также существовало множество отличных примеров изобретательных и искусных стратегий. В целом неудача состоит не только в одной стратегии. Это неудача исполнения. Проблема в том, что модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра. Возможность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок. Но это именно то, что требуется сделать сейчас. Сбалансированная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования. К процессу управления посредством бюджетов накопилось много вопросов. В том, что он слишком долгий, слишком дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнений.

   Также несомненно, что многих менеджеров не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурентной среде. Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным последствиям, которые, вероятно, не так очевидны. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их, чтобы «управлять посредством цифр». Они превратили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны. Бюджеты приносят мало пользы.

 

 

Они не соответствуют  нынешнему уровню конкурентных требований. Наверное, неудивительно, что все  большее количество крупных организаций  привлекает идея отказа от ловушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций, которые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернативные возможности. Таких примеров предостаточно.

 

   Вопрос здесь в принадлежности ответственности и полномочий. В традиционной модели ответственность и полномочия по решению проблемы принадлежат иерархической структуре, в то время как в распределенной модели они принадлежат непосредственным исполнителям. В результате у адаптивных и децентрализованных организаций уровень затрат ниже. Операционные менеджеры стремятся сократить уровень использования ресурсов, вместо того чтобы рассматривать их как гарантированные им расходные полномочия. Ha delsba ke имеет самое низкое соотношение затрат и доходов среди всех банков в Европе. Одна из причин состоит в том, что не существует бюджета, который фиксировал бы уровень затрат. Вместо него есть прозрачная система ключевых показателей (например, в виде соотношения между затратами и доходами) для каждой самоуправляемой команды. Эти показатели переносят ответственность за поиск путей для снижения затрат и соответственно повышения ключевых показателей прибыльности (и их доли прибыли) на всех сотрудников.

   Лучшая возможность для снижения затрат заключается в переходе к плоской структуре управления, позволяющей непосредственным исполнителям быстро реагировать на запросы клиентов. Ежегодные переговоры о размере бюджетов для подразделений по своему духу противоречат такому подходу. Ресурсы распределяются централизованно, а затраты рассматриваются как утвержденные полномочия, которые являются неотъемлемой частью этой структуры управления бизнесом. Заменив культуру зависимости культурой личной ответственности, руководители передают бремя увеличения эффективности с верхушки организации на ее средний, а часто и на нижний уровень.

   Прибыльные и лояльные клиенты. Знание точных потребностей покупателей не часто стоит на повестке дня во время большинства встреч, посвященных планированию продаж. Бюджеты продаж, как правило, создаются и контролируются на основе сегментации покупателей по продуктовым группам, размеру, стилю жизни или какому-либо другому принципу группировки, позволяющему определять целевую покупательскую аудиторию без необходимости выслушивать их частные потребности. При таком ориентированном изнутри наружу подходе менеджеры считают, что покупателей можно удовлетворить за счет улучшения продукта или услуги.

 

 

 

 

 Адаптивные и децентрализованные организации знают, чего от них ждут клиенты. Ключевыми вопросами являются следующие: хотят ли клиенты только самой низкой цены, либо улучшенного сервиса, либо персонализированного решения. При таком ориентированном снаружи вовнутрь подходе компании знают, как удовлетворить эти требования.

Они прислушиваются к  своим клиентам и организуют свои процессы деятельности так, чтобы в точности учесть их потребности. Быстрая реакция на требования клиентов также важна. Следовательно, люди на уровне непосредственных исполнителей должны обладать полномочиями для принятия быстрых решений. Однако эти решения к тому же должны приносить прибыль. Следовательно, критически важно измерять прибыльность заказов. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения? Очевидно, что вслед за потоком корпоративных скандалов, произошедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сделанных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, которые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих крупных корпорациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Типы кадровой политики

 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания  для их группировки.Первое основание  может быть связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

 

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной  политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

 

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного  состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

 

 

 

 

   Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

 

  Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

 

  Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

  При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

 

   Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

 

   Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

 

   Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.