Управление персоналом на пороге 21 века

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

« социально-спортивный институт»

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «Управление персоналом »

На тему: «Управление персоналом на пороге 21 века.»

 

 

 

 

 

                                                             

 

Выполнил: студент 

                                                      группы

                                                .

                                                                    Проверил: преподаватель

                                                .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        Содержание 

 

Введение…………………………………………………..3

Теоретическая часть

Глава 1

Классические  модели управления персоналом

 

1.1 Опыт управления персоналом в японском менеджменте………4

1.2. Концепция человеческих ресурсов в американском

Менеджменте………………………………………………..11

1.3 Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики…………………………………………18

 

Глава 2

Новейшие концепции  управления 21 века

 

2.1. Новая модель управления для XXI века………………………..21

2.2. Типы кадровой политики………………………………………...25

 

 

Практическая  часть……………………………………28

 

Заключение……………………………………………..31

 

Список литературы……………………………………32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

   Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило и рассмотрено в данной работе подхода к управлению человеческими ресурсами и проблем формирования эффективной организационной системы управления персоналом на предприятии.      Теоретическое и практическое значение исследования. Исследование поможет усовершенствовать управление персоналом и разработать мероприятия для максимизации мотивационных аспектов на предприятиях.

Персонал (лат. personelis – личный) – это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система предприятия разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.     Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал .

   Управление персоналом – это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определённых результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально-квалификационного продвижения, нормативно-правового, научно-методического, информационного и финансового обеспечения).   Следовательно, управление персоналом – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно-функционального явления, но и структурно-расчленённой целостности, в которой каждый элемент имеет определённое назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

   В зарубежной литературе управление персоналом называют «менеджмент персонала». Встречается и «кадровый менеджмент». По мнению В.В.Травина и В.А.Дятлова, основная функция кадрового менеджмента – разработка и реализация кадровой политики, которой призваны заниматься все уровни управления – высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Таким образом, управление персоналом является одним из ведущих направлений современного менеджмента вообще и социального менеджмента в особенности.

   В современной теории и практике под «менеджментом» понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие менеджмент как процесс достижения цели организации руками других людей. Главное в менеджменте – умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования фирмы.

 

1.1 Опыт управления  персоналом в японском менеджменте.

 

   Япония – особенная  страна, непохожая ни на одну  другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются  и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

   Именно в этих  звеньях происходит формирование  исключительно благоприятной для  манипулирования человеческим фактором  атмосферы. При этом она создается  самопроизвольно, стихийно, как отражение  свойств национального характера.

  Простой перечень  этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют:

а) общеэтнические  черты  – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения  – дисциплинированность, преданность  авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

   Японский национальный  характер воплощает собой редкостную  комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью  к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

   Эксплуатация  упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного  контроля над персоналом сводится  главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

   Внедрение элементов  семейных отношений в управление  японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

   Исключительно  важный аспект семейных отношений,  имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.    

   Негативный эффект  поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

   Таким образом,  можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

   Одну из составляющих  концептуальной основы контроля  над персоналом можно назвать  «тотальной вовлеченностью». Это  понятие охватывает целый ряд  установлений, подтверждающих колоссальную  престижность процесса труда  в глазах работников.

   Именно с позиций  преклонения перед трудом воспринимает  японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то  может упрекнуть японцев, сравнивая  их за напряженный труд с  «экономическими животными». Но  с точки зрения экономической  эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу. «Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

   Работник, пребывая  в составе бригады, ощущает  себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

   Постоянная и  глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует  тот фон, на котором в японских  компаниях развертывается трудовое  соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

 

Необходимо указать  на тот факт, что, нацеливая бригады  на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

   Львиная доля  рационализаторской деятельности  приходится на усилия по качественному  совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

  Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

   В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

   В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.

 

 

  

   Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

   Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

 

до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

 

после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

 

по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

 

   Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.