Совещание, как управленческая технология

2.1Подготовка совещаний

1. Лучше  всего, если в организации есть  регламент совещаний, т.е. установлено  какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться. 
В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

2. Круг  участников совещаний. Если совещание  регламентировано и проходит  регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается  под локальную задачу, то приглашать  на него нужно только тех,  без кого нельзя обойтись, то есть работников: 
-располагающих соответствующими специальными знаниями; 
-ответственных за надлежащие исполнение; 
-исполняющих решения; 
-непосредственно затрагиваемых решениями совещания; 
-имеющих опыт решения аналогичных проблем; 
-советников, консультантов, экспертов. 
На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

3. Необходимо  правильно выбирать дату и  время проведения совещания, с  учетом возможностей участников  присутствовать и хорошо подготовиться. 
Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

4. Очень  важно место проведение совещания,  необходимо чтобы никто не  мешал и не прерывал, также  нужно позаботиться о средствах  наглядной информации, чтобы можно  было что-то нарисовать или  написать, чтобы все видели. Также  важно взять за правило не  подходить к телефону во время  совещания, секретарь должен быть  проинструктирован, что отвлекать  руководителя во время совещания  нельзя. 
В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

5. Предварительно  необходимо определить цели совещания  и соответственно пункты повестки  дня. 
Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться. 
Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».

6. При  планировании совещания важно  просчитать время необходимое  на обсуждение каждого из запланированных  вопросов. Стоит помнить, что реально  на обсуждение уходит примерно  на 30-50% времени больше, чем предполагается. 
Повестка дня совещания обычно включала 10 - 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.

2.2 Основные задачи организации совещания

Одна из основных задач  ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы  более полно оценить сложность  обсуждаемой проблемы, а также  вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход.

Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.
4. Выслушивать мнения всех оппонентов.
5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.
6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы

имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать

участникам, что они уже  близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую  тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить  группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, – как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии  следует составить хотя бы самый  общий план борьбы за истину, подобрать  наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые  невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

1. установление контактов,
2. определение проблемы,
3. определение целей,
4. изложение мыслей,
5. готовность к действию.

2.3 Основные правила ведения совещания

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое  он планирует проводить. Это может  быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание.

Информационное или инструктивное  совещание служит для передачи служебной  информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний  является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение  инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее  указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину рабочего дня. Внеплановые  совещания рекомендуется проводить  как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных  и важных вопросов в подготовке совещания  является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном  изложении достигает 95%, а при  чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или  чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов"). Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.