Понятие команды

    Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

    Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

    Реальная  команда — это небольшое число  людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

    Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В  КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

    Развитие  промышленности и технологии нашло отражение в изменении

концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и

странах Западной Европы до 60-х годов большая  часть работы выполнялась

индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных

видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е  годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

    Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия.

    Не  всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

    Для определения необходимости в  командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели,, уровень А - сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого.

    Уровень В — эффективная рабочая команда  формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды.

      Уровень С — эффективный организационный  комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.

    Уровень А. Сплоченная рабочая  группа. На уровне А — сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

    • наличие разделяемой всеми цели;

    • каждый чувствует себя принятым группой  и имеет возможность влиять на других.

    Сплоченная  рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

    Уровень В. Эффективная рабочая  команда. На уровне В – эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

    • функционирует как автономное подразделение в организации;

    • члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

    • имеет цели и задачи, разделяемые  и понимаемые всеми.

    Эффективная рабочая команда  фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

    Уровень С. Эффективный организационный  комплекс. На уровне С — эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

    • каждая команда связана с другими  командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

    • командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются  с другими командами организации или их функциями;

    • команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

    • люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

    Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

     Британские  специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

     простые задания, имеющие техническую природу;

     обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

     задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

     По  мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

     Определив необходимость в команде, следует приступить к ее

     формированию. При этом нужно:

     1) определить назначение команды;

     2) сформулировать ее цели;

     3) поставить задачи;

     4) определить роль команды;

     5) выработать групповые нормы.

     •Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

     Миссия  отвечает на вопрос, почему команда существует.

     •Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

     Цели  соотносятся с тем что команда собирается делать.

     •Задачи —это действия, необходимые для достижения цели. При

определении и распределении задач, используя  инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

     Задачи  соотносятся с тем как команда собирается достигать цели.

     •Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией.

     Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

     •Руководство(нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу

     Любой команде необходимы нормы точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде_ 

Список  характеристик эффективных  и неэффективных  управленческих команд МакГрегора. 

     Эффективная команда

     1. Атмосфера, которую можно ощутить  или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

     2. Проводится много дискуссий, в  которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

     3. Задача или цель группы хорошо  понимается и принимается ее  членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

     4. Члены команды слушают друг  друга. Все идеи рассматриваются.  Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

     5. Существует несогласие. Группа принимает  его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства».

     Несогласные не стремятся доминировать над группой  или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

     6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

     7. Критика обыденна, искренна и  относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

     8. Люди свободно выражают свои  чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.