Мировая система и процессы глобализации. Социальные последствия глобализации

    4.  Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

    5.   Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек   при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

    Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

    Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

    2.3. Управление организационной культурой.

    Существует  позиция, что не зависимо от той стадии развития,  на которой  находится организация,  ее  высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

    Первый  способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

    Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней  организации. В данном случае большое  внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что

    в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

    Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

    Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

    Второй  же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

    Очевидно, что управление культурой  не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

    Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.

    Так,      разбирая      «истории      болезней»      предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их «недугов» заключается в не заметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности.

    Главный или «ударный» инструмент этих культур  — соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.

    Можно утверждать, что любое предприятие  на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

    На  главном месте в этом соотношении  находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

    Эти два вида культур представляют собой  два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

    Известен  пример одной известной компании, которая имела довольно много  вице-президентов по отдельным группам  продукции.

    Какой-то период времени эта специализация  обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной  

системы начал доминировать один мотив - получение  квартальных премий.

    Всё остальное не имело уже особого  значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.

    То  есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.

    Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.

    Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».

    Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как  обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.

    И, наконец, в соотношении организационной  и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.

    Дело  в том, что дезорганизационная масса  появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.

    В настоящее время об эффективности  организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей ил» базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией.   Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей - основной элемент ее культуры. Иногда эту философию удается сформулировать одной фразой: «Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес» - Генри Форд.

    Сравните: «Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес» - Питер Слоун (Президент «Дженерал Моторс»).

    В этих фразах сформулирована и философия  жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей 20 века. Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы.

    Идеология фирмы представляет собой систему  ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру.

    Там, где это удается, зависимость  между эффективностью деятельности организации и ее организационной  культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы, осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11% среднегодовых темпов прироста прибыли что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с 5-кратным увеличение массы прибыли всех американских компаний, включенных в список «Форчун-500».

    По  оценкам журнала «Ньюсуик», на «окультуривание» американских фирм затрачивается около 4 млрд. долларов ежегодно. Такие затраты  считаются оправданными, т.к. культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения.

    В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.

    Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

    -  формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

    -  формирование «фольклорного банка»  фирмы,  который содержит опыт  эффективных решений проблем  в прошлом и образцы героического поведения «отцов фирмы».

    Успешность  процесса «окультуривания» (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров:

    -  одинаковость интеллектуальных, эмоциональных  и поведенческих черт организации;

    -  направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);

    -  распространенность (гомогенность  культуры,  поддержка критической  массы работников);

    -  сила влияния как содействие  общеэкономическому, национально-историческому контексту.

    При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.

    Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Мировая экономика. Экономика зарубежных стран. Учебник. Под ред. В. П. Колесова и М. Н. Осьмовой, М., 2000, с.57-66; 173-96.
2. Забелин С., Кортен Д., Медоуз Д., Норберг-Ходж Х., Шуберт К. Глобализация или устойчивое развитие. Сборник статей. М., СоЭС, 1998.
3. Семенова Л.Н. Устойчивое развитие. Учебное пособие. Алматы: Фонд "XXI", 1997.
4. Забелин С. Время искать и время терять. М.: СоЭС, 1998.
5. Долгов С.И., Васильев В.В., Гончаров С.П. Основы внешнеэкономических знаний: словарь - справочник. - М., Высшая школа, 1990.
6. Шлихтер С.Б., Лебедева С.Л. Мировая экономика. - М., Catallaxy, 1998.