Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

Операционные установки  обеспечивают психофизиологическую преднастройку  индивида на совершение действия определенными  способами, последовательной системой привычных операций с использованием знакомых для человека средств.

Таким образом, побудительный  и целеобразующий мотивационный  механизм человеческого поведения  состоит из сложного комплекса взаимосвязанных  личностных факторов - направленности личности, ее потребностей, модификацией которых являются рассмотренные  нами понятия. Сознательным компонентом  волевого, целенаправленного поведения  являются мотивы поведенческих актов, интегрирующие в себе общую направленность личности.

Направленность личности в значительной мере определяется ее характером и способностями.

Способности – это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.

 

2.3 Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Сегодня многие отечественные  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала. Однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно  выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная в  организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания  мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации  может в значительной степени  сгладить эти противоречия. Зная, к  какому поведенческому типу относятся  подчиненные, линейный руководитель может  правильно расставить акценты при  разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы [11]:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о стимулировании, мы должны честно признаться себе, что  в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для  отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная  структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы  предпосылки нормальной работы, никакая  система стимулирования не даст долгосрочного  эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных дестимулирующих  факторов.

Таким образом, прежде чем  выстраивать систему стимулирования, имеет смысл сначала устранить  демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации [16].

По мнению ученых, строительству  эффективной стимулирующей схемы  мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций  руководителей подразделений и  топ-менеджеров; необходимость более  широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты  “перепрыгивания” работников через  голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

Работа по совершенствованию  системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников  многих компаний:

- Необоснованный разрыв  в уровне оплаты высшего, среднего  и нижнего состава сотрудников;

- Уравниловка в оплате  труда при различных эффективности  и отношении к делу;

- Несправедливость вознаграждения  за разный труд и разный  вклад;

- Отсутствие гибкости  в оплате труда;

- Завышенные оклады “особо  приближенных” сотрудников;

- Оплата не по конечному  результату;

- Отсутствие связи зарплатной  системы с результатами работы  компании и получаемой ею прибылью;

- Низкий по сравнению  с родственными компаниями уровень  оплаты труда;

- Деградация тарифной  системы, применяемой в компании;

- Односторонний порядок  пересмотра условий оплаты и  стимулирования труда;

- Отсутствие элементов  стимулирования труда конкретного  работника за конкретный вклад  в результаты работы фирмы;

- Отсутствие критериев  оценки деятельности сотрудников;

- Игнорирование профессиональных  навыков и знаний, сложности выполняемой  работы;

- Девальвация премий, которые  зачастую становятся частью оклада;

- Противодействие со стороны  профсоюза внедрению более прогрессивных  систем оплаты и стимулирования  труда;

- Менталитет персонала,  вышедшего из советской системы;

- Нежелание ряда сотрудников  повышать уровень профессионализма  и эффективности (даже при наличии  возможности учиться);

- Демотивирующий стиль  руководства (неграмотные решения  и типичные ошибки в вопросах  мотивации, унижение работников  и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс  удовлетворения работниками своих  потребностей и ожиданий в выбранной  ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных  с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности  труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые  руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную  работу. На самом деле мотивация и стимулирование – это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели – повышения эффективности труда работника.

Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников.

Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

- работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

- работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большой  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в  виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

В нашей стране имеет место  вознаграждение по итогам работы за год - тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда, компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые управленцам высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», которые предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников), включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения  общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и других.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в  прибылях компании и в акционерном  капитале.

Большое значение приобретают  и неденежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют  возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при  повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся  такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку  товаров, производимых организацией, медицинское  обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые  другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

 

 

Список информационных источников

1. Мотивация /Шапиро С.А. Шапиро С.А. – ГроссМедиа, РосБух, 2008
2. Мотивация в организациях Том(часть) 1.: Психология труда и организационная психология - 2-е изд.,испр. /Кирхлер Э., Родлер К. Кирхлер Э., Родлер К. – Гуман. Центр,2008
3. Психология управления: Учебное пособие - 5-е изд.,перераб. и доп. /Розанова В.А. Розанова В.А. – Альфа-Пресс, 2009
4. Психология управления: Учебное пособие /Королев Л.М. Королев Л.М. – Дашков и К, 2007
5. Психология управления: Учебное пособие /Мананикова Е.Н. Мананикова Е.Н. – Дашков и К, 2008
6. Психология управленческой деятельности: Учебно-практическое пособие /Розанова В.А. Розанова В.А. – Альфа-Пресс, 2006
7. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика - 3-е изд. /Ветлужских Е.Н. Ветлужских Е.Н. – Альп. Бизнес Букс, 2006
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - ("Высшее образование") (ГРИФ) /Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. – ИНФРА-М, 2009
9. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие - 2-е изд.,доп. и перераб. /Шаховой В.А., Шапиро С.А. Шаховой В.А., Шапиро С.А. 2006 332 Альфа-Пресс 136,8500
10. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие (ГРИФ) /Пугачев В.П. Пугачев В.П. – Гардарики, 2008
11. Мотивация: Практическое руководство для менеджеров - ("Developing Practice") /Холлифорд С., Уиддет С. Холлифорд С., Уиддет С. – Hippo, 2008
12. Мотивация: теория и практика. Расширенный курс /Дэкерс Л. Дэкерс Л. – Pearson Education Ltd., ГроссМедиа, 2007
13. Психология и социология управления: Учебное пособие - ("Высшая школа") (ГРИФ) /Куртиков Н.А. Куртиков Н.А. – Книжный мир,2007
14. Психология менеджмента: Учебное пособие - ("Psychologia universalis") (ГРИФ) /Карпов А.В. Карпов А.В. – Гардарики, 2007
15. Психология менеджмента: Учебное пособие - ("Высшее образование") /Никуленко Т.Г. Никуленко Т.Г. – Феникс, 2007
16. Психология менеджмента: Учебное пособие - ("Карманное учебное пособие") /Тимофеев М.И. Тимофеев М.И. – ИД РИОР, 2007
17. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Психология", "Менеджмент организации", "Управление персоналом" (ГРИФ) /Бакирова Г.Х. Бакирова Г.Х. – ЮНИТИ-ДАНА, 2009
18. Психология руководства: Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента - ("Менеджмент") /Райгородский Д.Я. Райгородский Д.Я. – Бахрах-М, 2005
19. Психология управленческой деятельности: Учебно-практическое пособие /Розанова В.А. Розанова В.А. – Альфа-Пресс, 2006