Метод поиска оптимальных решений

Содержание

 

Введение…………………………………………………………….

1.Этапы  принятий оптимальных решений

1.1 Этап  постановки проблемы

1.2 Этап  решения проблемы

1.3 Этап  организации

1.4 Этап  контроля

2.  Методы  принятия оптимального решения

2.1 Коллективный  метод

2.2 Эвристический метод

2.3 Количественный  метод

Заключение

Список  используемой литературы

 

 

Ведение

 

 

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим  внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство  решений  мы принимаем не задумываясь,  так как существует автоматизм поведения,  выработанный многолетней практикой. Есть решения,  которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.  И,  наконец, существуют проблемы выбора,  решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.  Как правило,  эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся  характер  и  связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь  с проблемой выбора, специалисты  руководствуются методами принятия управленческих решений. Именно об этом и пойдет речь в моей работе.

 

1. Методы  принятия оптимальных решений

 

Методы принятия оптимальных  управленческих решений, выступают  как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той  или иной проблемы, возникающей перед  управляющей подсистемой (субъектом  управления).

 

1.1 Этап  постановки проблемы

 

На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа  информации, методы фиксации важнейших  событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный анализ основывается на предположении  о том, что каждый наблюдаемый  признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых  признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент. В результате применения факторного анализа возникает возможность  представить в компактной форме  обобщенную информацию о структуре  связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего  управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно  не наблюдаемых факторов. А это  позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые  факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда  или на качество выпускаемой продукции.

 

1.2 Этап  решения проблемы

 

Этап решения проблемы также связан с использованием методов  сбора информации, но в отличие  от первого этапа здесь акцент переносится с вопросов типа "что  произошло?" на вопросы такого рода: "Как можно решить проблему?" Следовательно, в этом случае информация направляется по конструктивному руслу, ориентированному на поиск оптимальных  вариантов управленческих решений. Важная роль в этих процессах отводится  активному применению современных  информационных технологий, выступающих  в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия управленческих решений. Из методов, позволяющих формализовать конкретные содержательные знания об объектах управления и протекающих в них процессах и ввести эти модели в ЭВМ, в настоящее время наиболее интенсивно развиваются так называемые "экспертные системы". Их назначение - аккумулировать профессиональные знания и использовать их для экспертных оценок и рекомендаций в различных ситуациях, в которых необходимо принятие компетентных управленческих решений.

Отличительная черта экспертных систем заключается в том, что, опираясь на фактические данные, введенные  в память компьютера (причем база данных может пополняться), и, используя  базу знаний или правил оперирования данными, экспертные системы способны не только оценить ситуацию и предложить варианты диагнозов или решений, но и дать по требованию пользователя (человека, принимающего решение) объяснение и обоснование предлагаемых вариантов  решений.

Наиболее значительные успехи в применении экспертных систем достигнуты в Японии, где создана  и функционирует полностью автоматизированная система управления железнодорожным  сообщением Токио-Осака, а также  автоматизированная система управления процессом упаковки товаров в  магазинах, предлагающих 50 тыс. вариантов, отбираемых по 60 показателям. Об эффективности  применения экспертных систем говорит  такой факт: для решения управленческих задач, поручаемых такой системе, при нынешнем уровне разработки систем искусственного интеллекта и уровне теоретической подготовки специалистов требуется около 40 лет, а прототип экспертной системы, использующей несколько сот правил, может быть создан за два месяца.

При выборе решения применяются  иные методы. Здесь решающую роль приобретает  определение критериев выбора. Чаще всего в качестве критерия выбора используется целевая функция, которую  обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. В частности, в  процессах принятия управленческих решений в сфере производства стремятся максимизировать производительность, эффективность, прибыль, доходы при  одновременной минимизации затрат, простоев, потерь от брака и т.п.

 Сопоставление показателей  минимизации нежелательных факторов  производства с показателями  максимизации благоприятных его  факторов, повышающих эффективность  производственной деятельности, качество  ее продукции, уровень прибыли  и доходов, позволяет осуществить  выбор оптимального решения. Правда, не всегда удается принять  такое решение, ибо это зависит  не только от субъекта управления, но и от условий внешней  среды, например, конъюнктуры рынка,  действий конкурентов и т.п.

 

 

1.3 Этап  организации

 

На этапе организации выполнения решения приоритетная роль переходит  к сопоставлению плана реализации, которым предусматривается система  действий, необходимых для выполнения принятого решения и успешного  продвижения к поставленной цели. Здесь наряду с методами прямого  воздействия, такими, как приказ, распоряжение и т.п., применяются и косвенные  методы управленческой деятельности - материальное и моральное стимулирование, разъяснение сущности принятых решений, формирование социально-психологической  готовности работников к их активной реализации.

 

 

1.4 Этап  контроля

 

Для успешного выполнения принятых решений важное значение имеет этап контроля, который также предусматривает использование нескольких специфических методов. К ним, в частности, относятся диагностический метод, позволяющий четко представить ход выполнения решения, корректирующий метод, дающий возможность на основе полученного диагноза вносить уточнения и изменения в деятельность по обеспечению реальной выполнимости принятого управленческого решения.

 

 

2. Методы  принятия оптимальных решений

2.1 Коллективный метод

 

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее  принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" –  это создание обстановки, максимально  благоприятной для свободного генерирования  идей. Чтобы этого добиться запрещается  опровергать или критиковать  идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося  жившими там мудрецами – предсказателями  будущего.

Метод Дельфы – это много-уровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования  проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ  подлежит аргументации или же эксперт  может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений  – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью  одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.2 Эвристический метод

 

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что  принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют  от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может  подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте  при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. 

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких  задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.