Управління бізнесом: процесний підхід

Управління  бізнесом: процесний підхід. 

     Аналіз  робіт, присвячених проблемам  управління бізнес-процесами дозволяє виділити основні напрями досліджень (див таблицу1).

     Основні напрями досліджень в області  управління бізнес-процесами.

     З таблиці виходить, що жоден з напрямів не дає цілісного уявлення про систему управління бізнес-процесами. Отже, необхідно використовувати більше універсальні підходи, що дають можливість отримати уявлення про систему управління бізнес-процесами в єдності компонентів, що утворюють її, і з системою менеджменту підприємства в цілому. У зв'язку з цим видається продуктивною пропозиція розглядати три необхідні елементи системи управління, орієнтованої на вдосконалення бізнес-процеса (мал. 1) :

• підсистема стратегічного управління;
• підсистема процесного управління;
• підсистема мотивації, орієнтуюча на поліпшення показників процесів.

     Мал. 1. Система управління, орієнтована на вдосконалення бізнес-процеса

     Підсистема  відповідальна за розроблення цілей  і стратегій на чотирьох різних організаційних рівнях:

• корпоративні цілі і стратегії;
• ділові цілі і стратегії;
• функціональні цілі і стратегії;
• операційні цілі і стратегії.

     Таблиця 1

     Основні напрями досліджень в області управління

     бізнес-процесами.

     Корпоративна  стратегія є загальним планом управління для диверсифікованого  підприємства і охоплює усі напрями діяльності, якими воно займається. Це означає обґрунтований вибір ряду видів діяльності, які дозволяє отримати конкурентні переваги. При цьому, на думку спеціалістів, можливі три типи поєднання видів діяльності :

• види діяльності мають бути як мінімум сумісні між собою;
• одні види діяльності можуть підсилювати інші;
• можливе досягнення оптимізації зусиль.

Терміном  «ділова стратегія», або «бізнес-стратегія», означають план управління окремою  сферою діяльності підприємства. Це - сукупність підходів і напрямів, що розробляються менеджерами наскрізного бізнес-процеса з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. У ширшому сенсі ділова стратегія має бути орієнтована на інтеграцію стратегічних зусиль в різних функціональних сферах наскрізного бізнес-процеса. Це відноситься до усіх складових системи цінностей і до усіх функціональних сфер підтримки наскрізного бізнес-процеса (мал. 2).

     Мал. 2. Ділова стратегія - план управління наскрізним бізнес-процесом 

      Стратегія будується на унікальних видах діяльності. Суть функціональної стратегії - у виборі способів ведення діяльності або  ведення інших видів діяльності, що відрізняються, в порівнянні з  конкурентами. 
 

     Нижче приведено три способи такого виділення.

1. Стратегія операційної переваги акцентує увагу на таких виробничих пріоритетах, як витрати виробництва, якість і надійність продукції, термін виконання замовлення, надійність постачань, здатність реагувати на зміну попиту, гнучкість і швидкість освоєння нових товарів. У числі специфічних пріоритетів можуть бути використані показники, сервісні за своєю природою. У їх числі - технічна підтримка, координація термінів запуску виробництва, післяпродажна підтримка постачальника і інші показники.
2. Стратегія продуктового лідерства передбачає процеси освоєння інновацій, створення нових продуктів з розвиненою функціональністю і швидке виведення таких товарів на ринок.
3. Стратегія доброзичливого відношення до клієнтів вимагає застосування різноманітних методів управління стосунками з клієнтами і задоволення їх індивідуальних запитів.

     Успішні компанії роблять основний акцент на одному з трьох приведених способів диференціації, підтримуючи «порогові  стандарти» по двох іншим.

     Стратегія операційної переваги виражає розвиток корпоративної ділової і функціональної стратегії, доповнює і завершує загальний бізнес-план роботи компанії.

     Вона  знаходить вираження в ухваленні  рішень, пов'язаних з розробкою виробничого  процесу і інфраструктури, необхідною для досягнення продуктового лідерства. Таким чином, йдеться про основні і допоміжні бізнес-процеси:

• виборі належних технологій;
• складанні тимчасового графіку процесу і місця розміщення замовлень;
• визначенні рівня товарно-матеріальних запасів;
• способах забезпечення контролю за якістю;
• системах оплати праці персоналу.

     Процес  гармонізації цілей і стратегій  на підприємствах стикається з великими проблемами. Гармонізація ділової стратегії - виробничою і операційною - настає при переході від функціональної структури до командної. Це відбувається не автоматично, а є результатом серйозної великої роботи менеджменту по процесуалізації підприємства. Набагато складніше видається проблема гармонізації стосунків між наскрізними бізнес-процесами. Зарубіжний досвід по організації взаємодії стратегічних бізнес-одиниць описує механізм отримання синергетичного ефекту в результаті фокусування ключових функцій і перерозподілу ресурсів між бізнес-одиницями. Це стає можливим тільки при створенні цілісної системи стратегічного управління. Прийняті обґрунтовані рішення, що стосуються збалансованості між наскрізними бізнес-процесами, є базою для проектування підсистеми процесного управління.

     Поняття «Мережа процесів» і «система процесів» нетотожні, як це іноді  вказується в літературі. Річ у  тому, що не всяка сукупність взаємозв'язаних процесів підприємства є система. Найважливіша особливість систем - наявність у неї заданих якостей, які дозволяють бачити особливу єдність (у нашому випадку - виробничої системи) з середовищем, тобто її здатність відповідати вимогам клієнтів. Таким чином, закономірність цілісності і закон синергії є актуальними при проектуванні системи управління бізнес-процесами. Закономірність самоорганізації визначає характер такого важливого компонента системи управління, як механізм вдосконалення і розвиток системи управління підприємством, здійснюваних за рахунок активності елементів самої системи, а не в результаті тиску вищестоящих структур. При цьому необхідно керуватися законом співвідносності що управляє і керованої систем: зміст об'єкту управління, що відбуваються в нім зміни визначають суть суб'єкта управління і його рух, управління, що виражаються в розвитку.

     Неважко бачити, що і функціонування систем управління бізнес- процесами, і процес поліпшення діяльності підприємства базуються  на загальних принципах:

• орієнтація на споживача;
• лідерство керівника;
• залучення персоналу;
• процесний підхід; системний підхід;
• постійні поліпшення; ухвалення рішень заснованих на фактах;
• взаємовигідні стосунки з постачальниками.

     Ця  система принципів припускає  творчий її розвиток. На наш погляд, такі принципи, як делегування повноважень, командний підхід, відділення «організації» від «функцій», принцип зворотного зв'язку, принцип актуалізації і зосередження функцій, відкрите визнання проблем, сформульовані у рамках різних наукових дисциплін, розширюють уявлення про досконалу систему управління бізнес-процесами.

     Зміст управління складають функції. Різні  концепції менеджменту передбачають велику різноманітність складу і  змісту функцій управління.

     Нижче представлена можлива класифікація функцій управління процесами відповідно до вибраних критеріїв.

     Для того, щоб об'єднати різні сторони управлінської діяльності в підсистемі процесного управління підприємства в єдине ціле, необхідно інтегрувати їх у рамках логічно відповідної організаційно-інформаційної системи. Спільною метою організаційно-інформаційної системи управління є максимально можливе підвищення ефективності бізнесу в цілому або його певній частині. Важливою концепцією, що допомагає визначити роль інформаційної технології в процесі управління, є ланцюжок цінностей. Інформаційна технологія просочує ланцюжок цінності в кожній її ланці, змінюючи способи виконання видів діяльності, що створюють цінність, і характер зв'язків між ними.

     Інтеграція  автоматизованих систем управління підприємством нині пов'язана зі значними ризиками. Визначення закономірностей, принципів формування і функціонування системи процесного управління, функцій і рішень з використанням інформаційних технологій - лише одна сторона управління. Але не менш важлива і та частина управління, яка мобілізує творчий потенціал персоналу і забезпечує високий рівень його мотивації, пов'язаної з рішенням завдань підприємства в цілому.

     Підсистема  включає методи, сприяючі рішенню  усієї сукупності завдань управління наскрізними процесами в цілому і кожним процесом окремо, що бере участь в створенні цінності для клієнта і підприємства. У цій підсистемі приймаються короткострокові рішення в реальному масштабі часу, пов'язані з оперативним управлінням виробничим процесом і інфраструктурою, необхідною для його підтримки. Рівень вирішуваних завдань відповідає рівню повноважень, делегованих командам бізнес-процесів.

     У основі підсистеми мотивації лежить та або інша форма організації  трудового процесу. Надмірне дроблення  операцій з метою підвищення продуктивності праці з часом ставало демотивуючим чинником. З'явилася система праці з розширеними обов'язками - поєднання професій, тобто форма кооперації праці, при якій працівник виконує роботи, що відносяться до різних професій. Результатами є раціональніше використання робочого часу, збільшення завантаження устаткування, розширення сфери можливого використання кадрів. Не менш важливий соціальний ефект, що виражається в підвищенні змістовності праці, поліпшенні працездатності, усуненні монотонності в роботі, рості задоволеності працею, розширенні можливостей творчого підходу до нього.

     Зростаюча складність і різноманіття виробничих систем, динаміка науково-технологічного і соціально-економічного розвитку робили усе більш скрутною і малоефективною детальну регламентацію трудових процесів з боку вищестоящих управлінських  ланок. На початку 1950-х років сформувалася концепція соціотехнічної системи. Дослідження показали, що робочі групи можуть ефективніше за менеджерів вирішувати багато виробничих проблем. Одна з головних переваг соціотехнічної системи полягає в тому, що кожен робітник (і робоча група в цілому) зацікавлений в логічно інтегрованій моделі праці, яка ґрунтується на таких принципах, як різноманітність робочих завдань, багатопрофільність умінь, зворотний зв'язок, індивідуалізація робочих завдань, незалежність завдань.