Финансовый инжиниринг

 внедрение новых идей  в практику работы предприятия; 

оценка полученных результатов  с позиции их влияния на конкурентоспособность, финансовую устойчивость, доходность, деловую и рыночную активность предприятия (мониторинг инновационного проекта).

 Исходя из поставленных целей конечный результат финансового инжиниринга различен. Так, если ставится цель — ликвидация убытков, то ключевой критерий для достижения этой цели и конечный финансовый результат — покрытие убытков (отрицательной чистой прибыли) до нулевого значения. Основные факторы достижения этой цели:

 рост выручки от  продажи товаров и снижение  себестоимости проданных изделий; 

обеспечение положительной  величины чистого денежного потока (превышение поступлений над платежами);

 рост предельно возможного  объема маржинального дохода (выручка  от продаж минус условно-переменные  издержки) при стабильной величине  условно-постоянных издержек в  данном релевантном периоде (квартал,  полугодие, год).

 Для достижения второй  цели — обеспечения стабильного  финансово-хозяйственного развития  — необходимо:

закрепить свои позиции на рынке товаров (услуг);

 обеспечить компенсацию  возможных потерь от колебания  цен на реализуемую продукцию,  рыночных цен на приобретаемые  сырье, материалы, комплектующие  изделия за счет увеличения  объема продаж и маржинального  дохода;

сократить до минимума периоды  неплатежеспособности внешним контрагентам;

 активизировать работу  по инкассации (взысканию) дебиторской  задолженности; 

 обеспечить приемлемый  для кредиторов темп снижения  задолженности и др.

 Для успешного достижения  третьей цели — максимизации  цены (стоимости) компании и доходов  ее собственников — целесообразно:

обеспечить рост стоимости  бизнеса (курсовой стоимости эмиссионных  ценных бумаг) и дивидендных выплат акционерам;

 сохранить или увеличить  долю рынка; 

 повысить эффективность  корпоративного управления;

добиться рационального  использования всех видов ресурсов (материальных, трудовых и финансовых);

 увеличить в общем  объеме продаж удельный вес  импортозаменяющей и экспортной продукции и т. д.

 Достичь цели — выйти  на позиции лидера в конкурентной  борьбе — наиболее сложно. Для  этого требуется значительное  повышение объема продаж (вытеснение  конкурентов с товарного рынка), переход на инновационный путь  развития, кардинальное улучшение  системы корпоративного управления; внедрение системы бюджетирования капитала, доходов и расходов.

 Рассмотрим содержание  инжинирингового инновационного  проекта по разработке системы  финансового управления на предприятии.

 Принципы формирования  организационной системы управления  предполагают создание центров  управления по трем основным  признакам:

иерархическое построение —  предусматривает выделение различных  уровней управления;

функциональное построение — основано на разделении центров  управления по функциям или видам  деятельности;

процессно-ролевое построение — предусматривает внедрение  в деловой оборот компании системы  управления бизнес-процессами. Конструирование  бизнес-процессов позволяет спрогнозировать  необходимые изменения для реализации бизнеса, оценить требуемые ресурсы, а также управлять ситуацией  и ее изменениями.

 Концепция управления  Дж. Хиггинса на основе «центров ответственности (ЦО)» предусматривает формирование структурных подразделений (филиалов) компании, которые полностью контролируют те или иные аспекты финансовой или инвестиционной деятельности, а их руководители самостоятельно принимают управленческие решения в рамках этих аспектов и несут полную ответственность за свои действия. Существуют следующие типы центров финансовой ответственности:

 центр затрат — производственное  или снабженческое подразделение; 

центр дохода — сбытовое подразделение;

 центр прибыли —  структурное подразделение с  законченным циклом производства;

 центр инвестиций —  отдел капитального строительства.

 Центр финансовой ответственности  — компонент финансовой структуры  предприятия, включающий одно  или несколько структурных подразделений,  деятельность которых может быть  оценена независимо от других  подразделений с помощью методов  управленческого учета.

 Центры финансовой  ответственности могут включать  объекты двух типов:

влияющие на доходность (бюджет доходов и расходов);

влияющие на платежеспособность и финансовую устойчивость (соответствующие  статьи в бюджете движения денежных средств и прогнозе баланса активов  и пассивов).

 Выделяют следующие  признаки, применяемые для классификации  центров финансовой ответственности.

Расходы — объем денежных ресурсов, используемых на:

закупки материальных ресурсов;

налоги и сборы в  бюджетную систему;

 взносы во внебюджетные  фонды; 

оплату услуг сторонних  организаций и др.

 Доходы — поступления  от продаж:

 основной продукции; 

продукции вспомогательных  производств;

другие поступления от продаж.

 Затраты — расходы,  возникающие в ходе производственной (операционной) и управленческой  деятельности, относимые на себестоимость  продукции или на финансовый  результат (прибыль).

 Инвестиции — доходы  и расходы, связанные с инвестиционной  деятельностью.

 Концепция финансового  управления в России предполагает  создание центров финансового  учета (ЦФУ) как структурных  подразделений, осуществляющих определенный  набор основных и (или) вспомогательных  видов деятельности и способных  оказать непосредственное воздействие  на доходы и (или) расходы  от данной деятельности. В состав  центров финансового учета включают:

 профит-центр — ЦФУ,  деятельность которого связана  со структурными подразделениями,  обеспечивающими получение прибыли; 

центр затрат — ЦФУ, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не приносящими  прибыль;

венчур-центр — ЦФУ, деятельность которого связана с подразделениями, получение прибыли от которых прогнозируют в будущем (например, реализация новых бизнес-проектов).

 Формирование центров  финансового учета предполагает  внедрение современной методологии  планирования и управления, бухгалтерского  и управленческого учета, отчетности, анализа и контроля финансово-хозяйственной  деятельности, а также наличие  квалифицированных специалистов, способных  объективно анализировать и оценивать  эффективность результатов проведенной  работы. При построении финансовой  структуры целесообразно концентрировать  внимание на том, что организационная  структура должна быть подчинена  финансовой и служить одним  из способов достижения финансовых  целей предприятия. Поэтому проектирование  структуры финансового управления  можно рассматривать как базу  для финансового инжиниринга,  т. е. технологии управления  денежными потоками, инвестициями, издержками, доходами, прибылью, оборотным  капиталом и т. д. В окончательную  модель управления финансами  предприятия, как правило, включают  системы бизнес-планирования, бюджетирования и финансового контроллинга. Связующим звеном трех элементов финансовой модели является финансовый инжиниринг. При конструировании финансовой модели важное значение имеет информационная база финансового инжиниринга.