По
частоте принятия решений выделяют:
- единовременные
решения — решения крупных проблем. Примером
таких решений может быть решение о создании
или ликвидации предприятия;
- циклические
решения — решения проблем, имеющих известный
цикл. Пример менеджмента циклических
решений: один раз в год принимаются решения
по исполнению бюджета текущего года и
принятию бюджета на следующий год;
- частые решения
— решения, необходимость в принятии которых
возникает в случайные моменты времени
по несвязанным между собой проблемам
настолько часто, что процесс можно считать
непрерывным.
По
времени наступления последствий
для объекта управления выделяют:
- стратегические
решения — решения относительно набора
действий, направленных на достижение
целей организации посредством ее приспособления
(адаптации) к изменениям внешней среды.
Стратегическое решение реализуется через
распределение ресурсов, адаптацию к внешней
среде, внутреннюю координацию и организационное
стратегическое предвидение. Инструмент
принятия таких решений — стратегическое
планирование, т.е. определение управленческого
процесса создания и поддержания стратегического
соответствия между целями фирмы, ее потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегическое планирование часто опирается
на четко сформулированное программное
заявление фирмы, изложение вспомогательных
целей и задач, здоровый хозяйственный
портфель и стратегию роста;
- перспективные
решения — решения, направленные на принятие
и реализацию перспективных планов; текущие
решения — решения, развивающие и уточняющие
перспективные решения и принимающиеся
в рамках подсистемы или этапа одного
из его циклов, например цикла разработки.
Текущие решения охватывают производственные
процессы по изготовлению и поставкам
подсистем (основных блоков и комплектующих)
изделия;
- оперативные
решения — решения, охватывающие производственные
процессы по изготовлению и поставкам
элементов более низкого (по отношению
к рассмотренным выше) уровня, доводящие
- плановое
задание до конкретных исполнителей в
каждом подразделении. Оперативные решения
принимаются в отношении конкретного
элемента нижнего уровня товара (например,
материала упаковки) или элемента производственной
системы (например, загрузки конкретного
рабочего места на текущую рабочую смену);
- стабилизационные
решения — решения, принимающиеся для
обеспечения нахождения системы и ее подсистем
в области управляемых ил и допустимых
состояний.
По
числу субъектов, влияющих на принятие
решения, выделяют:
- определяющие
решения — решения, принимаемые одним
специалистом или руководителем;
- конкурентные
решения — решения, принимаемые двумя
специалистами;
- адаптирующие
решения — решения, принимаемые коллегиально,
на основе оценок группы экспертов.
По
технологии разработки решения выделяют:
■ организационные
решения, цель которых — обеспечение движения
к поставленным перед организацией задачам.
Поэтому наиболее эффективным организационным
решением становится выбор, который будет
на самом деле реализован и внесет наибольший
вклад в достижение конечной цели. Организационные
решения можно квалифицировать как запрограммированные
и незапрограммированные:
- запрограммированные
решения — результат реализации определенной
последовательности шагов или действий,
подобных тем, что предпринимаются при
решении математического уравнения. Как
правило, число возможных альтернатив
ограничено и выбор должен быть сделан
в пределах направлений, заданных организацией.
Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений.
Определив, каким должно быть решение,
руководство снижает вероятность ошибки.
Происходит также экономия времени, поскольку
подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз,
когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто
программирует решения под ситуации, повторяющиеся
с определенной регулярностью;
Запрограммированные
решения — принимаются в ситуациях, которые
в определенной мере новы, внутренне неструктурированны
или сопряжены с неизвестными факторами.
Поскольку заранее невозможно составить
конкретную последовательность необходимых
шагов, руководитель должен разработать
процедуру принятия решения. К числу ^запрограммированных
можно отнести решения следующего типа:
какими должны быть цели организации,
как улучшить продукцию, как усовершенствовать
структуру управленческого подразделения,
как усилить мотивацию подчиненных. В
каждой из подобных ситуаций (как чаще
всего и бывает с запрограммированными
решениями) истинной причиной проблемы
может быть любой из факторов. В то же время
руководитель располагает множеством
вариантов выбора;
- компромиссы
— это решения, принимаемые с позиций
системного подхода и учитывающие возможные
последствия управленческого решения
для всех частей организации.
По
прогнозной эффективности выделяют:
- ординарные
решения — решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного
эффекта соответствует нормам и нормативам,
принятым для рассматриваемой отрасли,
вида деятельности. Среди ординарных могут
быть выделены следующие типы решений:
- неэффективные
— не позволяющие решить проблему; S рациональные
— позволяющие решить проблему; S оптимальные
- позволяющие решить проблему наилучшим
в определенном критерием смысле образом
или построить наилучшую систему в определенном
критерием смысле;
- синергетические
решения — решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного
эффекта резко возрастает, т.е. эффект
носит явно выраженный непропорционально
возрастающий характер. Синергетические
решения появляются, например, при разработке
новых технологий. Поскольку эффект наиболее
часто выражают в денежной форме, то наиболее
часто синергетический эффект обнаруживается
в финансовой сфере. В финансовом менеджменте
такие решения называют эффектом рычага.
Показатель синергии управленческого
решения может включаться в состав критерия
оценки эффективности, в частности как
дополнительный параметр эффекта;
- асинергетические
решения — это решения, приводящие к непропорциональному
снижению эффективности системы и (или)
операции. В числе наиболее частых причин
таких решений можно назвать: запаздывание
решения, отсутствие необходимых ресурсов,
низкий уровень организации, мотивации
и др.
По
степени важности учета временных
ограничений выделяют:
- решения в
реальном масштабе времени — решения,
принимаемые и реализуемые достаточно
быстро, чтобы контролировать и
- управлять
объектом, в том числе и при возникновении
нештатных ситуаций управления. К этой
категории решений можно отнести все решения
по реально протекающим процессам; решения,
принимаемые в течение одного из этапов,
— решения, ограниченные по времени рамками
определенного этапа; решения, не имеющие
явных ограничений по времени их принятия,
— это прежде всего решения относительно
начала какого- либо процесса или единичного
действия; составу и сложности реализации
решения выделяют: простые решения — решения,
реализуемые при выполнении одного действия;
- процессные
решения — решения, реализуемые при выполнении
некоторой совокупности взаимосвязанных
действий: S алгоритмизированные решения
— с четко определенными последовательностью,
сроками выполнения составляющих действий
и определенной ответственностью за их
выполнение;
- размытые
решения — слабоструктурированные по
составляющим действиям и срокам их выполнения,
т.е. решения, в которых не произведено
однозначного распределения обязанностей
и(или) ответственности за реализацию
действий, составляющих решения.
По
характеру учета изменения условий
реализации решения выделяют:
- гибкие решения
— решения, алгоритмы реализации которых
предусматривают различные варианты действий
в зависимости от возникающих условий;
- жесткие решения
— имеют единственный вариант реализации
при любых условиях и состоянии субъектов
и объектов управления.
Прочие
классификационные признаки. Кроме
того, в теории принятия решений
могут выделяться и некоторые
другие классификационные признаки, а
именно:
- количество
в операции целей, преследуемых каждой
из оперирующих сторон;
- зависимость
целей и условий решения от времени (статические
и динамические задачи принятия решений);
- наличие случайных
и неопределенных условий.
Вместе
с тем в качестве классифицирующих
признаков могут рассматриваться
и следующие факторы:
организационные
факторы (предписанные должностными инструкциями
и полномочиями) или диспозиционные,
инициативные (порожденные сложившейся
ситуацией);
- факторы породившей
необходимость принятия решения проблемы
(функциональные, структурные, параметрические);
- фактор оценки
приемлемости или неприемлемости последствий
для объекта управления и (или) элементов
внешней среды;
- возможность
реализации: реализуемые или нереализуемые
(решение может быть нереализуемым по
причине отсутствия необходимых организации,
мотивации, контроля, ресурсов, а также
по причине противодействия групп (группового
эгоизма), конфликтов при реализации);
- степень риска
— с допустимым, критическим или катастрофическим
риском;
- ответственность
— юридическая (уголовная или гражданская),
социальная, моральная;
- этап цикла
разработки, жизненного или рыночного
цикла;
- объект управления
— система (системотехнические) и процесс
(исследование операций).
Возможны
и другие подходы к классификации решений.
Это обусловлено многообразием решений
и существенных для конкретного случая
факторов. Однако уже приведенный выше
перечень классификационных признаков
показывает многообразие видов и характеристик
решений, обусловленных сложностью объекта;
характеризует перечень тex параметров,
которые должны содержать условия принимаемого
решения; показывает обоснованность включения
учебной дисциплины «Управленческие решения»
в число обязательных для специалиста
в области менеджмента.
В
целом, знание и использование классификационных
признаков управленческих решений
позволяет провести структуризацию
стоящей перед руководителем
задачи. Это позволяет более четко
формулировать и решать задачи управления
и способствует концентрации усилий
и более эффективному расходованию времени
и средств при разработке решений.
Заключение
Таким
образом, решение – процесс осознания
целей и средств их достижения, а также
мысленного обсуждения и совершение действия,
предшествующего фактическому его исполнению.
Личные
решения – принимаются физическим
лицом; осуществляются, как правило,
за свой счет; имеют незначительную
степень формализации; несут последствия,
в основном, для человека, его
принимающего; по минимуму затрагивают
интересы других лиц.
УР
– является продуктом труда руководителя,
его мыслительной деятельностью.
Специфика
– процесс принятия УР является
непосредственной функцией руководителя,
который наделен правом и обязан
принимать решения в процессе
своего труда, несет ответственность
за последствия этих решений.
Реализация
УР связана с использованием ресурсов,
не принадлежащих человеку, который
их принимает. УР затрагивают широкий
круг людей, отрасли экономики или
всю экономику. УР максимально формализованы
(формализация – заранее установленная
процедура разработки и принятия решений;
цель формализации – исключить субъективный
подход к принятию решений, привлечь специалистов
разных областей знаний).
Если
личные решения человек принимает
в силу своего интеллекта, то руководитель
к принятию решения подходит с определенными
профессиональными знаниями и навыками.
В
широком смысле, УР – деятельность
субъекта управления, определяющая программу
действий по решению возникшей проблемы,
на основе знаний объективных законов
функционирования объектов управления
и анализа информации о его состоянии.
В
узком смысле, УР – результат
анализа, прогнозирования, оптимизации,
экономического обоснования и выбора
наиболее предпочтительной альтернативы
из множества вариантов достижения
цели.
Потребность
в решении возникает при наличии проблемы,
которую в общем виде можно охарактеризовать
двумя составляющими: заданным и фактическим;
рассогласование между этими составляющими
предопределяет выборку решения. Импульсом
УР является ликвидация этого рассогласования.