Женщина-руководитель

       Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть в большей степени таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность, нежели своему официальному положению. Психологически женщина в большей степени, чем мужчина, склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство». Может быть, именно поэтому женщины в большей степени, нежели мужчины-руководители, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Именно это, по оценкам женщин-руководителей, заставляет сотрудников чувствовать себя частью организации, участвовать в активном обсуждении имеющихся проблем и в конечном итоге включаться в общую работу по достижению корпоративных целей.

       Женщины в отличие от мужчин  чаще склонны отказываться от  привилегий, даваемых служебным  положением. Они чаще подчеркивают  значимость вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая свою роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение — основные характеристики женского менеджмента, которые помогают им достигать намеченных целей.

       Некоторые исследователи, не проводя  жестких различий между мужским и женским стилями управления, убеждены: несмотря на то, что роль руководителя закреплена за мужчиной исторически, женщины не следуют слепо за мужским стилем управления, а создают свой собственный, основанный на их специфических стереотипах поведения и на традиционных ролевых функциях матери, сестры, помощницы.

       Описанные зарубежными исследователями  характеристики женского стиля  управления носят скорее всего  интернациональный характер. В частности,  их подтверждают российские социологи.

     «При  выборе рычагов административного  воздействия на трудовой коллектив  женщина более склонна считаться  с интересами и мнениями членов коллектива, чем мужчина, более склонна принимать  административные решения не единолично, а с согласия работников. Она больше ценит профессиональные и деловые качества своих работников и всегда стремится сохранить рабочие места на своем предприятии... Вместе с тем, женщина не склонна церемониться с теми, кто плохо работает...

       Так, в начале приватизации 43% женщин жаловались, что не могут себя заставить заменить плохих работников на хороших, но уже год спустя только 27% из них испытывали подобные трудности. Женщины-менеджеры в возрасте 45 лет и старше больше склонны к социальному партнерству. Они более успешно действуют в социальной сфере», — отмечается в одном из исследований.

     В целом, при выборе стиля руководства  женщины демонстрируют достаточно вариативные деловые стратегии, которые опираются не на полоролевые  особенности, а на требования эффективности.

     В последнее время среди исследователей все большее распространение получает андрогинная теория.

       Согласно этой теории, феминные  женщины и маскулинные мужчины  хуже справляются с деятельностью,  не совпадающей с традиционными  нормами половой дифференциации. Напротив, индивиды, относительно свободные от жесткой половой типизации, обладают более богатым поведенческим репертуаром и психологически более благополучны.

     Следовательно, существование женщин с лидерскими качествами мужчин и психологическими преимуществами женщин — не такая уж утопия и вполне вписывается в андрогинную теорию.

     Сделанный выше вывод было решено проверить  в конкретном социально-психологическом  исследовании. При диагностике стилей лидерства отношения между руководителями и подчиненными анализировались  с применением четырех концептуальных схем: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

     В рамках бюрократизма взаимодействие опирается  на административную иерархию. Для  каждого работника четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.

     В рамках патернализма иерархичность  отношений также четко выражена. Руководитель принимает единоличные  решения, от подчиненных же ожидается  лояльность по отношению к руководителю. В случае необходимости исполнители  могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

     Схема фратернализма предполагает сглаживание  иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Последним предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя, и других участников. Неудача — это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на «рабочие» и «нерабочие».

     В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором  каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

     В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль «начальника», в патерналистских ведет себя скорее как «хозяин», в схеме фратернализма  претендует на роль «лидера», а в  отношениях партнерства становится «координатором».

     Сравнение мужского и женского стилей лидерства  с использованием данной методики показало, что у женщин-руководителей отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в «женском» варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму — неформальные.

     Интересным  отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии — «координатор-начальник», «координатор-лидер» и «хозяин-лидер». Такие стратегии наблюдались примерно в половине случаев (всего в тестировании участвовали 95 человек). Мужчины, как оказалось, склонны придерживаться какой-либо одной стратегии. Демонстрация смешанных стратегий была зафиксирована лишь в одном случае из десяти.

     Способ  организации труда в «женском»  варианте выглядит в большинстве  случаев как четкое распределение  функций по исполнению решений, которые могут передаваться в случае необходимости. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние, в свою очередь, стремятся к партнерству.

     Результаты  тестирования с использованием «управленческой  решетки» Блейка-Моутона показывают, что вопреки сложившемуся стереотипу о сосредоточенности женщин-руководителей на формировании отношений между людьми, соотношение между ориентацией на задание и ориентацией на человека у них такое же (60:40), как и у мужчин. В целом, наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку.

     Таким образом, наше исследование не подтверждает мнение о меньшей эффективности  женщин-руководителей якобы в  силу их концентрации на устроении  гармоничных человеческих отношений, которая приводит к снижению внимания к производственным результатам и эффективности функционирования организации.

     Более того, можно говорить о том, что  женщины обладают большей пластичностью  в построении своего менеджмента  и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не являясь последовательными приверженцами моностилей.

     Кроме того, женщинам более присущ стиль  лидерства, основанный на вознаграждающих  и эмпатийных стратегиях, в то время  как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного поведения.

     Свыше 50% опрошенных нами мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены  женским руководством. Интересно, что  более 40% опрошенных мужчин-менеджеров к числу недостатков женского руководства отнесли его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать.

     Разумеется, есть и совпадающие качества, с  помощью которых и женщины, и  мужчины достигают успеха в руководстве  фирмой. В их числе — умение действовать  в ситуации конфликта и риска, постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям, умение эффективно использовать способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

     Подведем  некоторые итоги. Характеристики пола не являются определяющими для успешного руководителя. Успешные модели лидерства присущи тем руководителям, которые независимо от собственного пола имеют психологический репертуар делового поведения и мужчин, и женщин одновременно.

     Это означает, что и мужчины, и женщины  имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Более того, женщины по сравнению с мужчинами отличаются более высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий.

     «Женщины-менеджеры  лучше мужчин, потому что они умеют  думать и как мужчины, и как  женщины, а мужчинам нужно этому  учиться», — считает одна из женщин-директоров, и, согласитесь, в ее высказывании есть большая доля истины.

     Чтобы ответить на вопрос, какие качества помогают женщинам-руководителям, а  какие мешают, мы обратились к самим  женщинам, занимающим высшие позиции  в преуспевающих фирмах, с просьбой оценить, какие деловые и личностные качества помогают или мешают им в руководстве фирмой. Полученные результаты оказались предсказуемы и непредсказуемы одновременно.

     Во-первых, оказалось, что женщины достаточно позитивно оценивают свои управленческие возможности. Около 70% из них убеждены в том, что женский менеджмент имеет свои преимущества перед мужским или по крайней мере способен дополнять мужское лидерство в тех или иных ситуациях (60%).

     Во-вторых, в своих методах управления фирмой женщины не стремятся «дотянуться» до мужчин: 30% опрошенных убеждены, что их умение управлять не только не хуже, но даже лучше мужского. Тем не менее около половины опрошенных полагают: мужчины имеют преимущество в области стратегии и анализа, в то время как женщины весьма эффективны в реализации поставленных целей.

     К числу преимуществ женского руководства  они относят такие качества, как:

• реалистичность — 80%
• развитая интуиция —70%
• гибкость управления — 60%
• «дипломатические» способности — 60%
• умение учиться в процессе работы — 50%

     Ограничения, которые, по мнению женщин-менеджеров, снижают их эффективность и с  которыми им довольно трудно справиться, распределились следующим образом:

• мягкость характера — 50%
• долгие переживания событий, эмоциональность — 40%
• сниженный потенциал риска, отсутствие авантюризма — 25%
• повышенная скрупулезность и ответственность — 25%
• преобладание тактического мышления над стратегическим — 25%
• недостаток амбициозности — 25%

     Однако  часть отмеченных недостатков, по мнению женщин-руководителей, способна компенсировать команда. Самооценки женщин, касающиеся собственных недостатков, практически совпадают с теми оценками, которые дают им менеджеры-мужчины. Это свидетельствует об адекватности женской самооценки и позитивном прогнозе достижений в наращивании управленческого профессионализма.