Управление конфликтами в организации

  Конфликты,  развивающиеся  в  организации,  могут  выполнять   любые   из

приведенных  функций,  возможно  кроме   последней.   Хотя   границы   между

организационными    и    неспецифическими     конфликтами     неопределенны,

представляется, что первые две  группы  функций  имеют  наиболее  отдаленное

отношение к  организации,  если  их  специально  не  уточнить.  В  некотором

уточнении нуждаются и другие функции, так как в  приведенном  выше  варианте

они неспецифичны. Все перечисленные выше функции  характерны  для  конфликта

вообще.

  Образование  групп  через  конфликт  может  быть  следствием  не   только

внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют  жестко  отдельных

функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или  иную  свободу

в технологии выполнения  предписанной  работы,  группообразование  в  рамках

организации в  значительной  степени  будет  подчинено  ее  нуждам.  Сам  же

процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и  имеющий  целью

создание  более  или  менее  стабильных   межгрупповых   и   внутригрупповых

отношений,  зачастую  конфликтен.  Адаптация  к  организационным  нормам,  в

особенности новичков,  во  многих  случаях  не  достигается  никакими  иными

путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно,  просто  невозможно

рассказать  обо  всех  неформализованных  организационных  нормах,   которым

следуют работники  и  целые  подразделения.  Далеко  не  каждый  оказывается

способным  к  получению  информации  и  усвоению  норм  через   отстраненное

наблюдение, и лишь положительные санкции.  Выражение  «на  ошибках  учатся»,

когда   работник   реагирует   на   отрицательные   санкции,   как   раз   и

свидетельствует  о  распространенности   «обучающего»   конфликта.   Функции

адаптации к  организационным  нормам  и  нормотворчества  имеют  несомненное

отношение к организациям. И все же особый интерес  представляют  те  функции

конфликтов,   которые   органически   связаны    с    главными    признаками

производственной  организации.  Центральными   признаками   производственной

организации и всех ее подразделений, как уже  отмечалось,  являются  внешняя

нацеленность и формальная  институализированность.  Именно  эти  признаки  и

определяют ведущую функцию организационного конфликта.

   Организация как инструмент является  аналогом  овеществленного  труда,  а

организация как  субъект  воплощает  в  себе  живой  труд.  Поэтому  функции

конфликтных  взаимодействий,  имеет  смысл  рассматривать  с  точки   зрения

субъекта, для которого данная организация - по преимуществу  организационный

инструмент  его  собственной  деятельности.  Таким  субъектом   может   быть

владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

  Сразу  же  надо  оговориться,  что,  во-первых,  не  всякая   вышестоящая

организация может быть субъектом по отношению к данной и, во  вторых,  такая

организация может  быть  не  единственной.  Таким  образом,  каждая  из  них

оказывается  субъектом  деятельности  для  данной  организации  в  различных

областях - в снабжении  и  сбыте,  финансовых  операциях,  взаимодействии  с

партнерами и т. д.  Каждую  из  таких  организаций,  являющихся  полным  или

частичным   (функциональным)   субъектом   для   данной,   будем    называть

надорганизацией.  С  этой   точки   зрения   всякая   организация   является

одновременно  надорганизацией   для   своих   относительно   самостоятельных

подразделений, выполняющих функции ее инструмента.

  Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена  вне

и над  конфликтующими  организационными  структурами  и,  следовательно,  не

принимать  участия  непосредственно  в  конфликте.   Зачастую   в   практике

наблюдается  противоположное:  руководитель  надорганизации,  а  значит,   и

надорганизация  в  целом  вовлекаются  в  конфликт  на  стороне  одного   из

оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы  надорганизации  и

подчиненной  ей  организации  или  подразделения,   что   в   любом   случае

обнаруживает какую-то дисфункцию.

  Вертикальные  конфликты,  т.  е.  конфликты  по  линии   руководитель   -

подчиненный, выполняют для надорганизации в первую  очередь  диагностическую

функцию:  возникновение  вертикального  конфликта  может   быть   следствием

дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты  между  соподчиненными

структурами, также могут быть  следствием  дисфункций,  если,  например,  их

основу составляют ненадлежащие личные качества работников  (в  том  числе  и

руководителей) или специфические межличностные и  групповые  взаимодействия,

не являющиеся  организационными,  но  развивающиеся  в  рамках  организации.

Однако  значительная  часть  горизонтальных  конфликтов  в  организации   не

дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним.

  Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но  она  может

проводиться и без конфликта. Конфликт - это  острое  проявление  дисфункции.

Способ  обнаружения  организационных   неполадок,   рассчитанный   лишь   на

критическую, острую стадию  их  развития,  -  вряд  ли  хорошая  основа  для

суждения  о  конфликте  и  тем  более  для  поиска  в  нем  позитивных   для

организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным  конфликтам,

поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.

  Из  всех  свойств  организации  как  субъекта  своей  деятельности  стоит

выделить главное -  способность  хотя  бы  частично  определять  цели  своей

деятельности  на  основе  предоставленного  организации  и  институционально

гарантированного  права.  С  этой  точки  зрения  конфликт  предстает  перед

надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.

  Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как

формулирование  целей  организации  производится   людьми.   Организационные

конфликты,   как   и   сами   организации,   эмпирически   предстают   перед

исследователем в действиях и самосознании составляющих их и  участвующих  во

взаимодействиях людей, и в частности тех,  которые  берут  на  себя  функции

целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом,  либо

в противоречие  ему.  В  любом  случае  необходимым  условием  целеполагания

является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.

  С различными, и особенно несовместными,  целями  непосредственно  связаны

возможные  траектории  развития,   альтернативные   состояния   организации.

Поэтому  в  конфликтных  взаимодействиях  организация  должна  придавать   и

придает принципиальное, главное  значение  тому  будущему,  которое  как  бы

прорисовывает,  демонстрирует  конфликт.  Конфликт  целеполагателей  -   это

конфликт возможных целей  и  линий  развития  организации,  детерминанты  же

конфликта – представления несовместных целей. Но речь не  идет  о  том,  что

все  будущие  состояния  в  каком-либо  смысле   более   прогрессивны,   чем

настоящие.  Например,  организация  может  ставить   своей   главной   целью

сохранение существующего состояния независимо  от  его  общественной  оценки

или объективной прогрессивности.

  Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей  организаций

или   подразделений,   являющихся    частичными    целеполагателями    своей

деятельности, оказываются  индикатором  не  столько  предшествующей  истории

развившихся дисфункций, сколько  того,  что  может  произойти  в  будущем  с

целями  организации  и  ее  отдельными  частями,  со  средствами  и  другими

составляющими  деятельности.  Индикация  будущего  и  есть  ведущая  функция

организационного конфликта, ее удобно  назвать  проспективной.  Если  данное

обстоятельство  осознается  руководителями  надорганизации  и  если   в   их

распоряжении есть необходимые  организационные  средства,  эти  руководители

получают  возможность  такого   управления   конфликтом   или   конфликтными

ситуациями,  которое  обеспечит  движение  подчиненных  им   организаций   и

подразделений в нужном направлении.

  Провозглашение  проспективной  функции   организационного   конфликта   в

качество   ведущей   и   признание   возможности   управления   со   стороны

надорганизации  конфликтными  взаимодействиями  с  помощью   организационных

средств  даст  основу  для  выявления  и  других  функций   организационного

конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт  позволяет  увидеть

не только возможное будущее организации, но и пути движения  к  нему  как  в

сознании людей, так  и  в  объективно  существующей  среде  -  физической  и

организационной.  Во-вторых,  организационный   конфликт   сам   оказывается

непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь -  организационных

норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные  функции  конфликта.

В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее  от  настоящего,

она   делает   организационный   конфликт   и   разрушителем    существующей

организационной  действительности,  т.   е.   существующих   организационных

отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от  тех  выгод,

которые сулит  конфликт  в  будущем,  он  вызывает  отрицательное  отношение

подавляющего большинства людей, оказавшихся под  угрозой  его  деструктивных

воздействий.

   Именно  деструктивные  свойства,  разрушительные  способности   конфликта

делают  бессмысленной  попытку   определения   универсальной   эффективности

конфликта,  безотносительно  к  оппонентам  и  к  надорганизации.  Победа  в

конфликте одного из оппонентов всегда  делает  взаимодействие  неэффективным

для другого. Вообще говоря,  надорганизации  безразлично,  какие  именно  из

подчиненных  ей  организаций  или  подразделений   выйдут   победителями   в

конфликте. С  организационной  точки  зрения  для  нее  выгоден  тот  исход,

который приводит  к  достижению  ее  целей,  к  повышению  эффективности  ее

деятельности. Поэтому  определение  эффективности  конфликта  ситуативно  по

своему  характеру  и  имеет  смысл  только  по   отношению   к   конкретному

взаимодействию.

  Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что  конфликты  в

производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем  лучше,

чем меньше конфликтов в организации,  имеет  под  собой  лишь  эмоциональные

основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

                           IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

  В коммерческом банке (где я проходил практику),  как  и  в  любой  другой

организации,  существуют  различные  конфликты.  И  это  отнюдь  не   всегда

является отрицательным показателем какой бы то  ни  было  деятельности  этой

организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное,

с помощью них можно выявить и исправить недостатки как  системы  организации

в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива.  Причем

изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть

направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать  ее

или привести к исходному состоянию.

  Итак, рассмотрим несколько  примеров  конфликтов,  действительно  имевших

место в  данной  организации.  Один  из  них  –  конфликт,  возникший  из-за

неточного определения обязанностей сотрудников и сроков  их  выполнения,  то

есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Банк является сложным механизмом,  все  части  (отделы)  которого  должны

четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный.  В  нем  особенно

тесно переплетается работа  всех  сотрудников:  сведения,  вовремя  поданные

одним  «операционистом»,   обеспечивают   своевременность   и   правильность

выполнения своих функций вторым «операционистом».

  На начальной стадии деятельности  банка,  именно  тогда,  когда  не  было

четкой устоявшейся системы организации труда, происходили  нарушения  сроков

и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов,  что

вызывало  их  справедливые  нарекания.  Такие  ситуации  периодически  имели

место, а в некоторых  случаях  при  проведении  проверок  эти  недочеты  (не

вовремя производились отчисления со  счета  клиента  в  федеральный  бюджет,

пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами,  и  банку

начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов»  видел

причину  этих  нарушений  в  недостаточно  четкой  работе  другого.  Выявить

действительно виновного работника  в  каждом  конкретном  случае  не  всегда

удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в

отделе, соответственно и его работе в целом.

  В итоге,  для  нормализации  работы  «операционистов»  руководство  банка

приняло следующие меры:

  ( Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»

ошибок.

  ( На основании проведенного анализа  детально  распределены  и  расписаны

должностные   обязанности   каждого   «операциониста».   Разработан   график

документооборота в целом по банку, строго  регламентирующий  время  передачи