Технология проведения собеседования при приёме на работу

    Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

    Оценка  кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.

Что стоит выяснить

• Почему  кандидат все-таки оставил прежнюю  работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?
• Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.
• Прилежен кандидат или ленив?
• Обладает ли кандидат быстрой реакцией?
• Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?
• Наблюдателен ли кандидат?
• Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?
• Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

Внешний вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся  на собеседование, будет выглядеть  опрятным и хорошо ухоженным. Это  указывает на присущее ему чувство  собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном»  виде, будьте уверены, что он будет  выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Интеллект и образование

Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных  специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями  никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Основные  ошибки при приеме на работу

1. Качества, необходимые  для работы, не определены четко.

2. Повторные  интервью с одинаковыми вопросами.

3. Ложное толкование  данных кандидата. С правильного  пути уводят гипотетические вопросы  типа «что было бы, если бы...».  Руководители «влюбляются» в человека, который умеет «рассказывать красивую байку». Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.

4. Оценка под  влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.

5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.

6. Необдуманные  решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.

7. Излишняя чувствительность  к негативным факторам. Гипертрофированная  чувствительность к признакам  отрицательных характеристик.

8. Излишне высокое  доверие к интервью. Недостаточное  доверие к другим методам сбора  информации (например, тестам).

9. Отсутствие  системы отбора. Много времени  тратится на опрос неквалифицированных  людей. Отсутствие системы означает, что некоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов  тестируют, других — нет.

10. Отсутствие  системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.

11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее  место без промедления.

12. Относительные  оценки вместо абсолютных. Решения  часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим. 
 
 

    Приложение 

    Вопросы, задаваемые на собеседовании

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной  информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие  развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»).

2. Вопросы, предполагающие  однозначные ответы (например: «Вы  готовы приступить к работе  со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»).

3. Вопросы, имеющие  целью более реально оценить  ответы на предыдущие вопросы  («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось  не столь удачно?»).

4. Вопросы, иллюстрирующие  рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»).

5. Если вас  что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в  других случаях вести себя  подобным образом?».

6. Чтобы направлять  беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).

7. Зеркальные  вопросы, когда утверждение кандидата  вы повторяете в вопросительной  форме и выдерживаете паузу  (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).

8. Вопросы, требующие  выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы  предпочтете, если...?»).

9. Предлагается  ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»).

10. Наводящие  вопросы («Мы считаем, что клиент  всегда прав, а что вы думаете  по этому поводу?»).

11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

12. Вопросы, развивающие  предыдущий ответ («Расскажите  об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»). 
 

Список  литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайта http://www.elitarium.ru/