Сущность и природа конфликтов

 
 
 

Содержание:

   Введение…………………………………………………… ………….3 

Глава 1. Сущность и природа конфликтов в организации.

1. природа конфликтов …………………………… …6

• объективные причины возникновения ………… 6
• личностные особенности конфликтующих …… 7

1.2два класса конфликтов …………………….…...... 11

1.3модели конфликтов: ………………………….. ….14

• деловой спор ……………………………..….. ….15
• формализация отношений ……………….…. ….16
• психологический антагонизм ………….…..... …17

1.4разрешение конфликта: анализ и беседа ……. ….19 

Глава 2. ……………………………………….................23 

Заключение…….................27 

  Список литературы ………………………………………………….. 33

      Приложение ………………………………………………………. …..34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ.

 

     У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

       В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и не желательное.

     Актуальность  темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, которые  не могут сосредоточиться или  владеть собой в конфликтной  ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить  конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.  

Цель данной работы - рассмотрение вопросов управления конфликтами в современной компании.  
В соответствии с поставленной целью, в работе будут решены следующие задачи: рассмотрены причины возникновения конфликтов, классификация конфликтов , а так же анализ способов разрешения конфликтов.  
Предмет исследования - конфликты в организации.

     Методами  исследования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщение.

  Курсовая  работа состоит из двух глав.

  Первая  глава «Сущность и природа  конфликтов в организации» теоретическая, в ней  природа конфликтов , рассматриваются  классы конфликтов, модели. А также  рассмотрено разрешение конфликтов: анализ и беседа.

Во второй главе «Методы управления конфликтами на примере ОАО "Банк24.ру"» описывается практическая часть курсовой работы, практические методы управления конфликтами в организации. А также непосредственно методы управления конфликтами на примере ОАО "Банк24.ру". 

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Сущность и природа  конфликтов в организации.

1.1 Природа конфликтов.

Объективные причины возникновения.

 Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны – объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался.  Независимо  от  конкретных  особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой .[3]

  Устранение  конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

  Теперь  обратимся ко второй стороне возникновения  конфликтов - субъективной, «человеческой».

Личностные  особенности конфликтующих.

    Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

  В институте было решено начать исследовательские  работы по новой перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с руководством института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой тематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другой лаборатории. Если руководитель, проанализировав ситуацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной[2].

  Начало  конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.

  Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа  людей  протеста:  руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

  Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает претензии подчиненного несправедливыми. Следует иметь в виду, однако, что руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

  В свою очередь и руководитель за не удовлетворяющую его ситуацию - плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу - нередко возлагает ответственность на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

  Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся ему под руку[1].

  Следует подчеркнуть, что в большинстве  случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.

  Среди этих личностных особенностей, осложняющих  урегулирование сложных ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

  Так проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и - в противоположность им - тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом.

  Можно было предположить, что лицам с  благоприятным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и так далее. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

  На  этом примере хорошо видно, что дело не в том, чтобы избежать любых противоречий, борьбы мнений, столкновений точек зрения (это и невозможно), не в бегстве от противоречий, а в умении правильно вести себя в конфликтной ситуации.

  Навыки  анализа сложных ситуаций и выработка  решения предполагают определенный уровень социально-психологической  культуры руководителя. Исследования показывают, что ориентация руководителя исключительно на производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетворенности и напряженности в отношениях с подчиненными. Это не только осложняет процесс руководства коллективом, но и может стать причиной серьезных психологических проблем для самого руководителя. Невысокий уровень психологической компетентности нередко становится причиной неадекватного поведения, приводит к «повышенной стрессоуязвимости» руководителей.

  Что  значит  психологическая  подготовленность к управлению конфликтными явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разрешению конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управления ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения, устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности положительного ее эффекта[3].

2.2 Два класса конфликтов.

       Конфликты можно подразделить на две большие группы, два класса. Способы разрешения конфликтов первого класса обусловлены или обязательным разрушением структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или, по меньшей мере, полным отказом всех конфликтующих сторон, кроме одной, от стремления достичь своих целей. Эта одна сторона и выигрывает конфликт. Главная характеристика такого способа разрешения конфликта - отсутствие компромиссного исхода, при котором конфликтующие стороны либо примиряются с частичным удовлетворением своих интересов, либо как-то согласуют свои цели, либо, наконец, полностью отказываются от конфликтного взаимодействия. Иногда, по-видимому, характер самих целей таков, что, с одной стороны, их достижение является жизненно важным, а с другой - они достижимы лишь в соответствии с принципом «все или ничего». К подобному взаимодействию может приводить и установка, которой следует в своем поведении хотя бы одна конфликтующая сторона. Все такие конфликты – антагонистические[4].

  На  макросоциальном уровне антагонистическим является, например, классовый конфликт, который может то разгораться, то затухать, но компромиссом между классами не закончится. На примере классового конфликта, кстати, особенно отчетливо видно различие между конфликтующими сторонами и составляющими их индивидами. Конкретный владелец предприятия нередко имеет друзей среди наемных работников даже своего предприятия, и эти друзья не испытывают какой-то личной вражды по отношению к нему. Но, тем не менее, и тот, и другие - части антагонистически конфликтующих сторон.