Решение конфликтов

Различают структурные  и межличностные методы управления конфликтами. 

Структурные методы управления конфликтами оказывают  воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений  в группах. Они включают в себя: 

а) разъяснение  требований к работе - четкое описание рабочих мест, прав, обязанностей, функций, разъяснение результатов, ожидаемых  от работника или рабочей группы, порядка предоставления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения: 

б) введение жесткой  системы единоначалия - установление четкой иерархии для определения  порядка подчиненности и ответственности  в целях исключения двойственности подчинения и дублирования управления; 

в) использование  координационных и интеграционных механизмов - упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимосвязей, оптимизация  процесса принятия решений и коммуникаций; 

г) постановка общеорганизационных  комплексных целей - -ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидов, групп и  отделов организации для совместного  комплексного решения проблем организации; 

д) совершенствование  системы вознаграждений - установление общих оценочных показателей, стимулирование труда не на основе индивидуальных достижений, а по результатам работы группы или организации в целом; 

е) поощрение  бесконфликтной работы - использование  материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов и уменьшение (лишение) поощрения  при наличии конфликтов; 

ж) разрешение с  учетом целей конфликтов - выяснение  сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального (взаимоприемлемого) решения. 

Межличностные методы управления конфликтами оказывают  воздействие на участников конфликта  и применяются, как правило, для  устранения неконструктивных противоречий. Они включают в себя: 

а) уклонение - уход от конфликта, игнорирование спорных  вопросов; 

б) сглаживание - примирение, конформизм, призывы к  солидарности; 

в) принуждение - силовое подавление одной из сторон, применение властных полномочий; 

г) компромисс - частичное удовлетворение интересов  сторон на основе взаимных уступок; 

д) рациональное решение проблемы - открытое признание  противоречий, нахождение оптимальных  решений по их устранению путем открытого  обсуждения и проведения переговоров. 

Для анализа  конфликта и выбора оптимальной  стратегии поведения в зависимости  от конкретной ситуации может быть использована разработка, предложенная К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г. Стратегия поведения индивида в конфликте определяется в зависимости  от двух составляющих: 

1) напористости - стремления удовлетворить собственные  интересы, достичь индивидуальных  целей (действуя активно или  пассивно); 

2) партнерства  - готовности учитывать интересы  и потребности другой стороны  (действуя совместно или индивидуально). 

В зависимости  от соотношения этих параметров выделяются пять основных тактик поведения в  конфликте. 

Характеристика  типов конфликтного поведения следующая: 

1) соперничество  (стиль "выигрыш - проигрыш") - конфронтация, конкуренция, открытая  борьба за свои интересы, упорное  отстаивание своей позиции. Способ  реализации - применение власти, использование  односторонней зависимости партнера  и других средств оказания  давления; 

2) сотрудничество (ситуация "выигрыш - выигрыш") - совместная выработка решения,  удовлетворяющего интересы всех  сторон. Способ реализации - открытый  диалог, аргументация, готовность оценить  ситуацию со стороны, взаимное  желание выслушать и понять  друг друга; 

3) приспособление (отношения "проигрыш - выигрыш") - уступка, изменение своей позиции,  сглаживание разногласий и перестройка  поведения. Способ реализации - подчеркивание  общих интересов одновременно  с замалчиванием противоречий, демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями другой стороны; 

4) уклонение  (ситуация "проигрыш - проигрыш") - избежание, стремление выйти из  конфликтной ситуации, не решая  ее. Способ реализации - например, перевод  разговора на другую тему; 

5) компромисс (стиль  "непроигрыш - невыигрыш") - урегулирование  разногласий через взаимные уступки  конфликтующих сторон. Способ реализации - выработка "среднего решения", при котором никто особенно  не выигрывает, но и не проигрывает. 

Каждый из перечисленных  способов управления конфликтами имеет  свои условия применения. Эффективность  выбранного подхода зависит от особенностей конкретной ситуации: содержания предмета конфликта, причин конфликтного поведения, ценности межличностных отношений, индивидуально-психологических особенностей сторон, профессиональных навыков оппонентов и др. Наиболее эффективно решают конфликтные  ситуации руководители, которые в  зависимости от обстоятельств гибко  используют на практике все рассмотренные  приемы. 

Поскольку субъектами конфликтов выступают люди, важно  не только понять причину и устранить  источник конфликта, но и спрогнозировать, как каждый человек поведет себя в том или ином случае развития конфликтной ситуации. 

Эффективность управления конфликтом повышается при  использовании метода картографии  конфликта, разработанного X. Корнелиусом  и Ш. Фэйром. Его суть состоит в  графическом отображении составляющих конфликта, последовательном анализе  поведения участников конфликтного взаимодействия, формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту Опасения означают озабоченность, тревогу человека при невозможности реализовать  какую-то потребность (критика, унижение, одиночество, низкая заработная плата, потеря работы и др.). 

В результате составления  картограммы проясняются страхи и опасения конфликтующих сторон, проявляются точки совпадения их интересов и на этой основе определяются возможные пути выхода из создавшейся  ситуации. 

В целом управление конфликтом оказывается эффективным  при условии воздействия прежде всего на причину конфликта для  ее устранения и решения конфликта  в зависимости от целей конфликтующих  сторон. 

Менеджер, который  не желает портить отношения с  работниками, активно не влияет на конфликты, не устраняет их причин и склонен  к частым компромиссам, усиливает  глубину и частоту появления  деструктивных конфликтов. Для повышения  эффективности управления конфликтами  целесообразно привлекать к их разрешению медиаторов (от лат. mediator - посредник) - профессиональных посредников в  конфликтных ситуациях. 

Необходимым элементом  решения конфликтов становятся переговоры как набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон в целях установления конструктивного  взаимодействия и сотрудничества. 

Переговоры следует  рассматривать как деятельностную модель, применение которой проходит в несколько этапов: 

1) подготовка  к переговорам; 

2) проведение  переговоров; 

3) анализ результатов  переговоров и следование договоренностям. 

Выделяют четыре типа деятельности при проведении переговоров: 

а) достижение необходимых  результатов; 

б) оказание воздействия  на силовой баланс; 

в) создание конструктивной психологической обстановки; 

г) применение гибкой тактики. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности  продолжения сотрудничества. Наиболее предпочтительный результат переговоров - отсутствие односторонних преимуществ, когда в выигрыше оказываются  обе участвующие в переговорах  стороны. Важная роль в переговорном процессе принадлежит руководителю, который должен следовать цели рационального  решения проблемы. 

Для предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру  необходимо систематически осуществлять в организации мероприятия по профилактике и мониторингу конфликтных  ситуаций, основными из которых являются: улучшение условий и организации  труда, проведение обоснованной кадровой политики, своевременное реагирование на изменения, совершенствование коммуникаций, разработка эффективной системы  мотивации, строгое соблюдение трудового  законодательства, следование нормам служебной этики, оздоровление социально-психологического климата, формирование продуктивной корпоративной  культуры. 

В организационных  отношениях важно формировать ассертивное  поведение (от англ. assertive - уверенность  в себе, своих притязаниях), демонстрирующее  способность индивида отстаивать свои права и взгляды, добиваться их воплощения, принимая во внимание и уважая мнение других лиц. При этом необходимо соблюдение принципа толерантности (терпимости) при отсутствии или ослаблении реакции на неблагоприятные факторы в результате снижения чувствительности к их воздействию. 

В целом недетерминированность  организационного поведения часто  приводит к столкновению интересов  его участников. Эти противоречия могут играть роль как инструмента, позволяющего выбрать оптимальную  модель функционирования, так и деструктивного для организации фактора. Основная задача управления конфликтами на уровне и организационного, и личностного  взаимодействия сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать возможные  негативные последствия. 

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень  важно установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком  случае его деятельность не будет  эффективной. Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение. 

Определение взаимоотношений  сторон. 

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями  и другие факторы могут стать  значительным препятствием к разрешению конфликта. 

Очень важно  познакомиться с формальными  и неформальными лидерами и знать  не только их мнение, но и степень  их готовности к активному соучастию  в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при  этом является интервью с представителями  обеих сторон как способ получения  необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих  решающих моментах, рассматриваемых  позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. 

Без определенной симметрии в отношениях между  сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может  явиться свидетельством наличия  между сторонами определенного  равновесия и желания сторон разрешить  противоречия. Консультант должен проявлять  активность, прежде всего, при наличии  безвыходных ситуаций, в которых  стороны более или менее соответствуют  друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. 

Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта. 

Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение  обуславливается 

тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения  с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта  не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной  из сторон. Более того, существует и  другая опасность. Конфликт, который  находится в состоянии очень  быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы  влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо  большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.