Психология профессионального отбора

Глава II. Методы отбора персонала

2.1. Собеседование

При проведении собеседования необходимо отследить отрицательные профессиональные характеристики, к которым относятся следующие:

      низкий уровень квалификации;

      слабые деловые качества;

      отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;

      заинтересованность в работе исключительно из-за высокой заработной платы;

      более высокая квалификация, чем требуется для данной работы;

      неумение работать в коллективе.

«Ответственным» за определение личностных качеств является менеджер по персоналу. Он готовит соответствующие вопросы для проведения собеседования и в случае необходимости просит агентство представить дополнительно результаты тестирования на выявление определенных качеств личности. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с тестами, представляется проблематичным. Разумное и компетентное использование тестирования при отборе кандидатов может принести хорошие результаты и подтвердить или опровергнуть выводы, сделанные, в частности, при собеседовании.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

1.                       Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры.

2.                       Образование и опыт.

3.                       Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы.

4.                       Способность к физическому труду.

5.                       Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность.

6.                       Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

7.                       Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

      достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

      желает ли он выполнять её при существующих условиях;

      какова продолжительности будущей работы в организации;

      возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

      совершенствование профессии кандидата;

      мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;

      является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

2.2. Библиографический метод

Библиографический метод - это работа с резюме и документами кандидата. Если резюме написано самим кандидатом, отношение к такой «самохарактеристике» должно быть самым критическим. «Отличное владение иностранным языком» может не соответствовать действительности (а иногда даже сам текст такого резюме на иностранном языке содержит большое количество грубых грамматических и прочих ошибок), так же как и «доскональное знание предмета...» - всего лишь фантазия автора. Такое резюме может лишь в общих чертах сориентировать в принятии решения о встрече. Хотя возможно, что правильно оформленное, наглядное, аккуратное и грамотно написанное резюме, где логически выделены основные моменты, характеризующие кандидата, действительно является одной из его характеристик при условии, что он писал его сам. Резюме, присланное агентством, вызывает больше доверия, но все равно необходимо перепроверять всю содержащуюся в нем информацию в разговоре с ведущим менеджером агентства и в беседе с кандидатом.

Документы, предоставляемые кандидатом или агентством, как правило, одни и те же: дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или дополнительном обучении, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п. Предприятия имеют право сами определять перечень необходимых документов о кандидате.

Хотелось бы сказать несколько слов об особенностях работы с рекомендательными письмами и характеристиками, которые предоставляет кандидат. В нашей стране рекомендательные письма выдают только по запросу работника, при этом большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике - потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека. Кроме того, чтобы написать действительно соответствующую истине характеристику, необходимо, чтобы ее составитель хорошо знал рекомендуемого, его сильные и слабые стороны. А часто рекомендательные письма пишутся (или подписываются) руководителями, которые даже толком не знают, чем занимался их бывший работник. Поэтому желательно проверить рекомендацию лично (или по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев, при этом можно получить и очень ценную дополнительную информацию. Хорошо, если есть возможность заранее подготовить вопросы, которые будут заданы по телефону или лично. Формулировка вопросов должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например, добросовестно ли работник выполнял свои обязанности? Были ли случаи невыполнения задания и почему? Отказывался ли ездить в командировки? Сколько раз в год не выходил на работу по болезни? Были ли конфликты с руководителем? Были ли нарушения дисциплины? В каких отношениях работник был со своими коллегами? Отказывался ли помочь коллеге, если это не было связано с его непосредственными обязанностями? и т.п.).

Еще одним необходимым документом является анкета, заполненная кандидатом. Так как резюме часто не содержат всей необходимой информации, то анкету следует разработать с учетом специфики и предприятия, и конкретной должности, и сделать ее максимально информативной и эффективной.

Если менеджеры компании нашли кандидата самостоятельно, то его можно попросить заполнить такую анкету при первой встрече (если нет других возможностей, например, обменяться факсами). В случае поиска через агентство можно попросить присылать заполненную анкету вместе с резюме кандидата.

2.3. Тестирование

При профессиональном отборе часто используются психологические тесты, хотя отношение к ним у специалистов кадровых агентств до сих пор неоднозначное: кому-то кажется, что с помощью тестов можно решить любой вопрос, связанный с профессиональным отбором. Другие же склонны полностью отказаться от тестов, поскольку считают, что подобрать надежные и валидные тесты для каждой профессиональной позиции довольно проблематично. Наверное, самыми мудрыми в этом отношении являются те специалисты, которые при проведении профессионального отбора используют психологические тесты в качестве вспомогательных средств. Те, кто придерживаются этой точки зрения, не возлагают на тестирование несбыточных надежд, они рассматривают тесты как инструмент, позволяющий собрать дополнительную информацию о кандидате на ту или иную должность, а отнюдь не как истину в последней инстанции. По мнению известного американского психолога и специалиста в области психологического тестирования Анны Анастази, «тестирование, безусловно, полезно при подборе персонала любого уровня. Однако оно лишь дополняет информацию, полученную на интервью, и само по себе не может служить основанием для принятия решения».

Конечно, при проведении профотбора на специальности, предъявляющие особые требования к человеку (летчики, космонавты, военные, авиадиспетчеры и др.) психодиагностика более необходима, чем при отборе на массовые специальности, хотя и в этом случае тесты могут оказаться весьма полезными. Иногда необходимость тестирования определяется задачами, поставленными перед специалистом, проводящим отбор персонала (например, если ему дано задание подобрать команду экстравертов или людей, обладающих высокими творческими способностями).

В целом, при отборе персонала могут использоваться практически все из известных ныне тестов. Довольно информативными для профессиональной психодиагностики оказываются комплексные батареи способностей, а также тесты специальных способностей (часто и разрабатываемые именно в целях профессионального отбора).

Во-первых, это могут быть тесты, измеряющие уровень развития некоторых, необходимых для данной профессии, качеств (например, скорости восприятия, способности к быстрым и безошибочным вычислениям, зрительно-моторной координации и др.). Во-вторых, то могут быть тесты, измеряющие особенности личности (уровень развития коммуникативных и организаторских способностей, уровень притязаний и др.). В-третьих, иногда используются тесты, имитирующие реальные действия (к ним относятся, например, тренажеры для летчиков или космонавтов). Также могут быть использованы, так называемые, выборки работ, когда человеку предлагается какой-то конкретный вид работы и оценивается точность и быстрота ее выполнения (например, печатание на машинке для секретаря).

Нередко для решения профессиональных задач используют и тесты общих умственных способностей. Некоторые из этих тестов специально разрабатывались для быстрой предварительной оценки персонала промышленных предприятий, для отсеивания профессионально непригодных. Эти тесты, безусловно, информативны, но для тех специальностей, где требуются хорошие технические способности, а не уровень развития общего интеллекта, их результаты оказываются менее значимыми

Основной проблемой в применении психологических тестов для решения профессиональных задач является то, что профессий существует великое множество, и понятно, что вряд ли когда-нибудь специалисты кадрового менеджмента будут иметь под рукой тесты, предназначенные для каждой отдельной профессии или специальности. Но и в случае, если существует специально разработанный, проверенный, надежный и валидный тест, позволяющий отбирать людей, пригодных для той или иной профессии, избежать ошибок не всегда удается. Ведь даже если профессии называются одинаково, например «секретарь-референт», то в каждом отдельно взятом учреждении набор профессиональных обязанностей, требуемых от человека, занимающего эту позицию, может оказаться различным. Ясно, что тест, направленный на отбор хороших секретарей-референтов, включает в себя более обобщенные, обязательные и необходимые для деятельности секретаря-референта на любом рабочем месте, требования, тем не менее, его результаты не обязательно будут гарантировать успешную работу на данном рабочем месте у прошедшего тестирование человека. Безусловно, идеальным был бы тест, проверенный в конкретных условиях для каждого конкретного рабочего места, но понятно, что это абсолютно нереально.

В ряде случаев специалистам, занимающимся рекрутингом, приходится самим подбирать тесты, позволяющие оценивать пригодность претендента на ту или иную должность. Эта задача не из легких. Для того чтобы правильно подобрать тест, который мог бы оказаться информативным и полезным, необходимо, прежде всего, проанализировать саму работу, чтобы определить ее главные элементы, выяснить, какие требования (знания, умения, навыки, личностные особенности) она предъявляет к человеку, занимающемуся этой профессиональной деятельностью. При таком анализе важно учесть те требования, по которым эта работа отличается от других, а также рассмотреть, по каким критериям отличаются между собой хорошие и плохие работники, выполняющие эту работу. Из этих особенностей необходимо выделить те, без которых успешное осуществление этой профессиональной деятельности будет невозможным. Затем отбираются тесты, которые могут оценить эти выделенные свойства.

Понятно, что тесты не должны быть направлены на измерение несущественных для данной должности качеств, и те качества, которые не влияют на успешное выполнение профессиональных функций, не должны рассматриваться и учитываться при профессиональном отборе и распределении персонала. Например, для успешной деятельности бухгалтера вовсе не важно, какова сфера его интересов: увлекается он бальными танцами или каратэ. А для мастера хлебобулочного производства не очень важно, каков уровень его вербального интеллекта.

Используя тесты, нужно соотносить их результаты с действительно необходимым уровнем квалификации для данной профессиональной позиции. Разумеется, чем выше показатели по какому-либо тесту, полученные претендентом на эту позицию, тем лучше, - но часто только для самого претендента. Для успешного же выполнения профессиональных обязанностей на этой должности, ему может быть вовсе не обязательно иметь такой высокий уровень развития той или иной способности. Так, от шеф-повара ресторана не требуется высокий уровень развития коммуникативных навыков, хотя его работодателю, возможно, хотелось бы иметь общительного шеф-повара.

Злоупотребление тестами часто объясняется недостатками квалификации того, кто проводит профессиональный отбор. В последние годы тенденция использования тестов при отборе персонала растет, потому что всеобщая компьютеризация позволяет сейчас быстро и легко провести тест, обработать данные и получить результаты. Но иногда за полученными таким способом выводами не видно самого человека - его уникальную личность, возможно, более талантливую, квалифицированную и пригодную для данной должности, чем показали результаты тестирования.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.