Психологические особенности отбора топ-менеджера среднего звена

Введение……………………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты психологических  особенностей личности               руководителя в управленческой сфере…………………………………………………..

1.1.Психологические особенности личности руководителя в управленческой сфере..

1.2.Психологические особенности отбора руководителя среднего звена……………..

1.3.Собеседование, как основной метод оценки кандидатов……………………………

ГЛАВА 2. Исследование психологических особенностей отбора топ-менеджера среднего звена………………………………………………………………………………

2.1.Характеристика испытуемых и метода исследования………………………………

2.2.Работа исследования, вывод и анализ исследования психологических особенностей отбора топ-менеджера среднего звена………………………………………………….

Заключение………………………………………………………………………………..

Список  используемой литературы………………………………………………………

Приложение………………………………………………………………………………. 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

    В настоящее время совершенно очевидным становится тот факт, что подбирать людей для работы, не считаясь с их индивидуально-психологическими особенностями, не является целесообразным. Не целесообразно тратить силы, время и средства на обучение людей, отдача от которых впоследствии будет минимальной. Опыт показывает, что лица, не обладающие достаточными способностями к данной деятельности, не только значительно дольше других и с большими трудностями овладевают этой деятельностью, но и работают хуже других: чаще допускают ошибки и просчеты, являются виновниками конфликтов, приносят убытки и потери организации и в целом обладают меньшей надежностью в работе.

    Научный подбор и расстановка персонала  являются факторами, непосредственно  влияющими на эффективность и  продуктивность деятельности организации. Они повышают дисциплину труда, улучшают психологический климат, становятся фактором развития всей организации и отдельной личности, являются основанием для формирования организационной культуры.

    Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех лиц, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач.

    Теоретическое основание работы: проблему профессионального  отбора в отечественной науке разрабатывали такие исследователи, как В.Д.Небылицын, Б.М.Теплов; критерии профессиональной пригодности в отборе изучались В.Л.Марищуком. О.Н.Родина в своих работах рассматривала понятие "успешность трудовой деятельности"; цели и задачи профессиографии и структура профессиограммы разрабатывались в трудах М.А.Дмитриевой, Г.В.Суходольского, Е.М.Ивановой, Б.В.Кулагина. Удовлетворенность персонала организации своей работой изучал А.Л.Свеницкий. Научно-практические аспекты и принципы разработки системы психологического от бора освещались в работах В.А.Бодрова. В.А.Толочек , Л.Г.Почебут, В.А.Чикер поднимали вопросы профессионального отбора и оценки персонала организации.

    Объект исследования: люди, рассматривающие себя в роли топ-менеджера среднего звена.

    Предмет исследования: психологические особенности личности топ-менеджера среднего звена.

    Цель исследования: выявить психологические особенности отбора топ менеджера среднего звена.

    Задачи  исследования:

    1) На основе анализа литературы  по управленческой психологии, менеджмента,  управления персоналом, социальной  психологии, общей психологии по  проблеме отбора топ-менеджера среднего звена определить суть и разработать структуру ключевых понятий: психологические особенности, менеджер, руководитель; 

    2)   Раскрыть психологические особенности отбора топ-менеджера среднего звена;

    4)   Рекомендации по ведению руководителя  со своими подчиненными: определить ту планку психологических особенностей,  по которым выбирается топ-менеджер;

    Структура работы: введение, 1 глава, 2 глава, заключение, список литературы, приложение. 

1. Психологические особенности личности руководителя в управленческой деятельности

      Существующие  понятия «личность» и «человек»  представляют собой определенное единство, они неотделимы друг от друга, но по своему содержанию эти понятия не тождественны. Для уяснения сущности понятия «личность» необходимо знать следующее:

      а) человек - это живое существо, обладающее сознанием и речью, отражающее и  преобразующее окружающую действительность, способное изобретать орудия и применять их в своей практической деятельности, ведущее общественный образ жизни, добывающее средства к жизни с помощью труда;

      б) индивид - каждый отдельный человек;

      в) индивидуальность - неповторимые, только данному человеку принадлежащие черты и особенности; то, чем один человек отличается от других;

      г) коллектив - та или иная совокупность людей, объединенных общностью целей и вида деятельности, совместно добивающихся решения стоящих перед данным коллективом задач;

      д.) личность - конкретный человек во всем многообразии его социальных и психологических особенностей, субъект общественной деятельности и общественных отношений.

      Исследуя  проблему личности, отечественная психология имеет в виду психологические особенности и свойства человека, развивающиеся и проявляющиеся у него как члена общества. Личность немыслима вне общества так же, как и человеческое общество не может существовать без составляющих его личностей. Человек всегда является членом того или другого общественного коллектива: семьи, школы, предприятия и др. Активная деятельность, взаимоотношения в коллективе в значительной степени определяют и формируют индивидуальные черты личности.

      Поскольку личность социально обусловлена, это  понятие относится только к человеку и не применимо по отношению к животным, жизнедеятельность которых определяется исключительно биологическими закономерностями.

      Значительный  вклад в изучение психологической  структуры личности внесен отечественными учеными. Так, А.Г. Ковалев различает  в этой структуре: темперамент (природные свойства личности); направленность (потребности, интересы, идеалы); способности (совокупность интеллектуальных, эмоциональных и волевых свойств) К.К. Платонов предложил рассматривать психологическую структуру личности как динамическую функциональную систему, в которой основное значение имеют:                                      

  1. направленность (социально обусловленная сторона личности);

2.темперамент,  задатки, инстинкты, простейшие  потребности (биологически обусловленная сторона личности);

3. привычки, знания, умения, навыки (обусловленная  жизненным опытом и воспитанием сторона личности);

4. индивидуальные  особенности психических функций,  их качественное своеобразие и уровень развития.

      Из  этой динамической системы, как видим, исключены способности человека и его характер, которые, по мнению К.К.Платонова, не представляют структурных особенностей личности.

          Одно из первейших требований к качествам  руководителя  составляет  его умение создавать коллектив. От того, каким  будет  созданный  тем  или  иным руководителем коллектив,  будут  зависеть  и  успехи  в  его  управленческой деятельности. В связи  с  этим  к  руководителю  предъявляются  определённые психологические требования.

            Руководитель  должен  обладать  творческим  мышлением,   богатым,   но реальным воображением.

            Умение  руководителя  определить  в  каждом  работнике  ту   структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности,  составляет важное условие правильного подбора и расстановки кадров.

             Формирование коллектива связано  с решением  проблемы  психологической совместимости. Это требует от руководителя, чтобы  он  знал  психологические особенности работников  и  умел  их  учитывать  при  формировании  отдельных звеньев  коллектива.   Такой   подход   позволит   ему   воздействовать   на формирование лучшего социально – психологического  климата  в  коллективе.  А как показывают американские и японские исследования  в  области  менеджмента стабильных результатов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка.

            Важнейшим  моментом  в  управленческом  процессе   является   принятие управленческого  решения.  Каждый  руководитель  должен   видеть   проблемы, которые выдвигаются условиями руководимой им системы.  Каждому  руководителю надо выбрать и сформировать в себе чувство нового, умение анализировать,  из бесчисленного количества информации и фактов выделять важнейшие вопросы.

            Систематизация чужого опыта  и готовых идей с целью  использования  их, когда это необходимо, является существенным  условием  организации  научного труда руководителя.

            Другим качеством, характеризующим  хорошего руководителя  при   изучении того или иного решения,  является  чувство  ответственности,  с  которым  он должен относиться к данному решению.

            Для выяснения и выбора самого  правильного подхода к  решению   проблемы большое   значение   имеет   умение   руководителя   советоваться.    Умение руководителя советоваться в значительной  степени  определяет  эффективность его деятельности. Не менее важно и умение руководителя анализировать  мнения людей.

            Оперативность принятия решения   и  его  качество  зависят   от  степени продуктивности умственной  деятельности,  умения  использовать  и применять имеющиеся  знания  и  накопленный  опыт.   Поэтому   и   гибкость   ума,   и оперативность памяти – важные и необходимые черты каждого руководителя.

            Не меньшее значение при подготовке  принятия  решения  и  его   принятии имеют и волевые качества – инициативность, самостоятельность,  решительность и смелость.

      Известный специалист в области управленческого  консультирования Б. Карлофф выделяет следующие деловые качества, необходимые современному руководителю:

      а) умение смоделировать ситуацию, способность к анализу;

      б) умение быстро реагировать в непредвиденных ситуациях;

      в) способность разработать стратегию  изменений;

      г) наличие организаторских способностей;

      д) способность использовать в ходе изменений надежные, передовые методы управления.

      Американские  специалисты по управлению Г.Кунц и  О’Донелл предлагают следующий перечень качеств, необходимых современному руководителю: желание руководить; умственные способности; коммуникабельность и честность.

      Р. Гастенберг – один из руководителей крупнейшей в мире бизнеса корпорации «Дженерал моторз», определяя качества, которыми должен обладать в современных условиях менеджер, прежде всего, называет компетентность. Кроме того, он выделяет ответственность, умение чувствовать окружение, возникающие нужды, время, события, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям. Руководитель, по мнению Р.Гастенберга, должен также обладать высокой работоспособностью и желанием быть лучшим.

      Ансофф  И., американский классик стратегического  управления, указывает на такие принципиально важные качества руководителя, как умение идти на риск, способность к решению социальных проблем, а также профессиональное мастерство.

          Таковы  психологические  требования,  предъявляемые   к   руководителю. Совершенствуя себя и свои профессиональные  навыки,  руководитель  должен  в первую очередь развивать те качества,  которые  соответствуют  предъявляемым требованиям. 

      1.2. Психологические особенности отбора руководителя среднего звена 

      Правильное  понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.

      Несмотря  на особенности и различия организационных  культур можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера:

      А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция:

      -способность к обучению и инновациям.

      -креативность (творческая активность) и системность мышления.

      -восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.

      -постоянное личностное и профессиональное развитие.

      -самоорганизация и умение распределять время.

      -организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).

      -позитивное мышление, оптимизм.

      -гибкость, адаптивность к новым ситуациям.

      -эффективное решение проблемных ситуаций.

      Б. Энергичность, работоспособность, инициативность:

      -коммерческая и деловая ориентация.

      -упорство, целеустремленность, результативность.

      -надежность и ответственность.

      -самостоятельность и инициативность.

      -мотивация достижения успеха.

      -способность к принятию ответственных решений.

      -стрессоустойчивость, умение «держать удар».

      В. Компетентность в общении:

      -общительность, коммуникабельность.

      -способность к сотрудничеству и работе в команде.

      -авторитетность, способность к убеждению и влиянию на собеседника.

      -эффективное проведение переговоров и презентаций.

      -корпоративное мышление, лояльность к компании.

      В приведенном списке личностных качеств  представлены три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами при разработке методов исследования менеджерского потенциала.

      Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная чистоплотность руководителя.

      Следует признать, что данный блок качеств наиболее сложно определяется в оценочных процедурах. С наибольшей вероятностью, среди прочих личностных методик, помогают определять отдельные тенденции направленности личности руководителя проективные методики и конкретные «проективные» задания.

      Каждая  эпоха или ее отдельные рубежи выдвигают свои требования к лидерам  и руководителям. Так, известный  русский социальный психолог-эмигрант Г.К. Гинс в своей книге, вышедшей в Харбине еще в 40-х годах, утверждает, что типы предпринимателей в историческом процессе изменялись и, соответствующим образом, изменялась психология предпринимателя. Каждая эпоха видоизменяет условия выявления предпринимательства и предает некоторое своеобразие господствующему типу предпринимателя.

      К концу 90-х годов ХХ столетия стал вновь повышаться спрос на более осторожных и ответственных кандидатов на руководящие должности, в отличие от начала 90-х годов, породившего спрос на рискованных и часто беспринципных лидеров и руководителей.

      Во  время собеседования при приеме на работу психолог часто попадает в затруднительное положение: приходится выбирать между профессиональной подготовкой и надежностью, порядочностью кандидата.

      В настоящее время психологи среди  качеств, жизненно необходимых, например, начинающему руководителю, выделяют следующие: честность, твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет, отказ от излишней фамильярности.

      Разнообразие  и противоречивость выделяемых исследователями  личностных черт эффективного руководителя привела авторитетного американского психолога Р. Стогдилла, длительное время изучающего личностные особенности руководителя, к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. Личностные черты являются одной из предпосылок успешного освоения новой должности. Кроме того, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личностные качества. Однако важно не только то, какими личностными чертами обладает руководитель, но и то, насколько его поведение соответствует ситуации.

      Ситуационный  подход выявил несколько способов повышения  эффективности руководства: например, переформирование групп для повышения  уровня совместимости сотрудников и личности руководителя; перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем является стиль адаптивный, или ориентированный на реальность.

      В преломлении к нашей теме ситуационный подход предполагает не только проведение отбора на основе четкого анализа  конкретной ситуации в организации, но и отбор кандидатов по таким параметрам, которые способствуют эффективному ситуационному руководству (гибкость, адаптивность, параметры изменчивости и устойчивости личности, социальная компетентность, умение правильно интерпретировать ситуацию). 

      При решении практических вопросов по построению системы отбора, обучения и адаптации  менеджеров особую важность приобретает  комплексная и объективная оценка реальных организационных условий, в которых руководители будут  решать поставленные перед ними задачи. Ошибки в подборе руководителей зачастую связаны не с низким качеством проведения оценочных процедур, а с наличием неадекватных (нереалистичных и волюнтаристских) моделей оптимального менеджера у психологов (а нередко и у высшего руководства организации). Поэтому требования к менеджеру на проверку оказываются противоречивыми. Например, рынок требует предприимчивости и творческой активности. Особо следует выделить современные требования, предъявляемые к кандидатам на руководящие должности в соответствии с динамичной и напряженной ситуацией на современном рынке:

      -ориентация на клиента и коммерческие способности;

      -способность к кооперации и работе в команде;

      -эффективное планирование и личная организация;

      -гибкость, готовность к изменениям;

      -эффективное использование информации, аналитические способности;

      -способность выдерживать высокие нагрузки;

      -инициатива и ориентация на достижение успеха;

      -своевременная коррекция способов действий при изменение условий.

      Цели, стоящие перед руководителем среднего звена, являются основным направляющим звеном, определяющим приложение усилий всего коллектива. Успешное достижение поставленных перед руководителем среднего звена целей и задач зависит от того, насколько правильно этот руководитель оценит значимые для достижения цели условия работы, а также от того, насколько своевременно внесет коррекцию и изменения в программу реализации актуальных задач. В этом ему помогает хорошо налаженная система горизонтальной и вертикальной обратной связи внутри организации, а также хорошие взаимоотношения с непосредственными исполнителями внутри подразделения.

      Психологи стараются определить, какие стили  поведения руководителя и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты современных исследований показывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Эффективному руководителю среднего звена приходится постоянно балансировать и распределять усилия между поддержанием в коллективе хорошего психологического климата, доброжелательных взаимоотношений между коллегами и требованиями (иногда жесткими) по выполнению трудовой и производственной дисциплины, своевременного и качественного выполнения заданий. Ему все время приходится менять стили управленческого воздействия (убеждать, принуждать, поощрять и т.д.), применяя индивидуальный подход к каждому работнику, чтобы добиться максимально эффективного результата работы каждого сотрудника.

      Руководитель  среднего звена, как правило, назначается  из лучших специалистов организации, наиболее квалифицированных, работоспособных, дисциплинированных и энергичных.

      Но  руководитель – это не только лучший специалист, он, прежде всего, организатор труда других, и от его способности решать поставленные перед подразделением задачи силами всего коллектива зависит эффективность работы подразделения, а значит и качество работы самого руководителя.

      Ситуация  зачастую бывает более сложной, если менеджера выдвигают из числа  персонала данного подразделения - не только потому, что ему необходимо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев, происходит изменение восприятия сослуживцами начинающего руководителя от «один из нас» к «один из них».

      Психологический портрет руководителя среднего звена  составляли многие зарубежные и отечественные авторы. При этом многие из них выделяли такие проявления психологических черт эффективного руководителя как:

      -высокий уровень: интеллектуальности, независимости и сердечности;

      -выше среднего уровень: терпимости к недостаткам людей, готовности применять на практике новые идеи;

      -наличие чувства юмора, оптимизм и др.

      Для слабых руководителей выделяли характерные  черты:

      -недисциплинированность;

      -оборонительная позиция;

      незрелость  личности;

      -апатичность.

      Американским  исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная уравновешенность и уверенность в себе - неуверенные в себе люди стараются скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс.

      Эффективный руководитель должен обладать и уметь  пользоваться двумя видами власти - позиционной и личностной. Позиционная власть обусловлена должностными полномочиями, правом распоряжаться имеющимися ресурсами, поощрять и наказывать. Личностная власть связана с заслуженным авторитетом, способностью убедить других, повести за собой. В личностный подход вписывается и разрабатываемая западными психологами теория «парадоксального» менеджера - эффективный руководитель должен сочетать в себе противоречивые черты - твердость и гибкость, серьезность и чувство юмора, фанатичность и уравновешенность. Вместе с тем, если вспомнить особенности описанных А. Маслоу самоактуализирующихся (наиболее здоровых) личностей, такой подход является не парадоксальным, а вполне логичным.

      Известный исследователь психологии эффективных  менеджеров П. Друкер отмечает, что управляющими в организации, можно считать не только официальных администраторов, занимающих ключевые посты, но также и тех руководителей, которые в состоянии и реально эффективно решают стоящие перед организацией актуальные задачи.

      На  основе выше приведенных утверждений, а также на основе собственных  исследований и эмпирических данных, мной был составлен психологический портрет эффективного руководителя среднего звена с указанием степени проявления психологических качеств.

      Качества  личности – это наиболее обобщенные и наиболее устойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, в которые включена личность. 

1.3.Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. 

      Собеседование - метод отбора кандидатов со способностями  и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

      При подготовке к отборочному собеседованию  различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

      Основные  принципы построения интервью:

      1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

      2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только  то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

      3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних, конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

      4. Этические моменты – недопущение  в интервью фрустрации, демонстрации  негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа  может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данными сотрудниками, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие.

      5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо. [1;235]

      Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит  в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

      Вопросы собеседования программируются  таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

      Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков, с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

      Заключительная  оценка работника включает: подробное  перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.

      Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

      Результаты  собеседования могут заноситься в следующий бланк, представленный в таблице 1.

      Таблица 1. Результаты собеседования

      Принципиальная  схема анализа включает: особенности  познавательной сферы, мотивационная  сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.

      Психологический портрет может быть построен по следующей  схеме:

      - профессионально важные качества  сотрудника, выделяющиеся в лучшую  сторону;

      - профессионально важные качества  сотрудника, выделяющиеся в худшую  сторону;

      - сильные стороны сотрудника, невостребованные  в его актуальной деятельности;

      - недостатки сотрудника, не проявляющиеся  в его актуальной деятельности.

      В зависимости от должности отдельные  блоки заключения могут иметь  разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

      Процедура принятия решения о приёме работника  предусматривает, как правило, следующее:

      1. наличие нескольких кандидатов  на данную должность;

      2. оценку профессионально-необходимых  качеств кандидатов и соответствие  их требованиям, предъявляемым  должностью;

      3. сравнительный анализ оценок  качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

      4. изучение и учет мнения трудового  коллектива (по возможности) о  каждом кандидате на приём;

      5. назначение на должность наиболее  достойного кандидата.

      Схема регистрации соответствия личных качеств  претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 2. 
 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 2. Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

      Чтобы избежать ошибок или свести их к  минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

      1) желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

      2) необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

      3) стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

      4) необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

      5)стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

      6) оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения¹.

      Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное  описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

      Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей. [3;321]

      Собеседование может включать в себя несколько  этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.

      Основная  беседа проводится на последнем этапе  по определенной схеме, когда уже  практически решен выбор в  пользу того или иного кандидата. 
 

      ГЛАВА 2. Исследование психологических особенностей отбора топ-менеджера среднего звена 

      2.1. Характеристика испытуемых и метода исследования 

      В работе использовался метод исследования: констатирующий эксперимент, включающий в себя методику «Удовлетворение основных потребностей».

      Автор методики «Диагностика степени удовлетворенности  основных потребностей», тест парных сравнений - Скворцов Василий Васильевич.

      Данная  методика позволяет выявить базовые  потребности – мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

      Теоретической основой теста послужила модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей, лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить, что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими потребностями.

      В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный момент потребностей (неудовлетворенные  потребности), а также список удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в данный момент не играют решающую роль в активности индивида.

      Исследование  проводилось на базе колледжа связи  ПГУТИ, в котором участвовали юноши и девушки в возрасте от 17 до 21 года: 12 человек дедушки, 3-е юношей. 

    2.2. Работа исследования, вывод и анализ исследования психологических особенностей отбора топ-менеджера среднего звена 

    По  итогам исследования были выявлены потребности  группы:

    1)в  стремлении к новому и неизведанному

    2)заниматься  делом, требующим полной отдачи

    3)быть  понятыми другими

    4)обеспечить  себе будущее

    5)обеспечить себе положение влияния

Для определения  степени удовлетворенности 5-ти главных  потребностей, подсчитаем сумму баллов по пяти секция (табл.2).

Таблица 2. Удовлетворение потребностей

На основе данных определяем средний балл по каждой потребности:

Ср.б.=∑Б/кол-во испытуемых

Ср.б.1=(13+22+23+10+21+14+9++10+14+17+20+12+19+9+17)/15=15,3

Аналогично  получится:

    Ср.б.2=16,2

    Ср.б.3=16,3

    Ср.б.4=17

    Ср.б.5=20,2 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1

    Изучив  эту таблицу, можно сделать вывод, что люди находятся в частичной  степени удовлетворенности, то есть в полной мере ни одна из потребностей не удовлетворена. Это связано с тем, что возраст испытуемых молодой, и они еще находятся в поиске. При приеме на работу руководитель должен учитывать потребность в самовыражении, так как она является базой всех потребностей. От неё зависит, как подчиненный будет работать.

    Теперь  расположим эти потребности в  виде пирамиды (рис.2)

    Рис.2

Каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

При рассмотрении полученной модели (рис.1), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис. 3).

    Рис.3

Некоторые потребности  могут и должны удовлетворяться  только материально, что-то — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников — много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в  самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше — управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.

Материальные  методы (линия 3) — стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

Потребность в  уважении и признании. В основном такая потребность существует у  менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру  возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные  методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в  принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные  рычаги (линия 2), такие как участие  в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные  методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в  безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации  и стойкость в критические  периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные  методы (линия 3) — конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты — но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий узнаваемый общественностью  имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Для управления этой потребностью следует формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Кроме того, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребности в эмоциональных контактах. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее.

Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности  никогда не бывают, удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% — физиологические, 70% — безопасность и защита, 50% — любовь и принадлежность, 40% — самоуважение и 10% — самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их.

Следует также  отметить, что неважно, насколько  высоко продвинулся человек в  иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

Рекомендации  по удовлетворению потребностей:

А) социальные потребности:

1.Создание в  коллективах чувство единой команды.

2.Стройте работу  так, чтобы сотрудники могли  общаться

3.Проводите с подчиненными периодические совещания.

4.Не старайтесь  разрушить неформальные группы, если они не наносят организации  ущерба.

5.Создавайте  условия для социальной активности работников вне ее рамок.

Б) потребности в уважении:

1. Предлагайте  подчиненным содержательную работу.

2. Обеспечьте  им положительную обратную связь  с достигнутыми результатами.

3.Высоко оценивайте  и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте  подчиненных к формулировке целей  и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте  подчиненных по служебной лестнице.

7.Обеспечивайте  обучение и переподготовку, которая  повышает уровень компетенции.

В) потребности в самовыражении:

1. Обеспечивайте  подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи.

3. Поощряйте  и развивайте у подчиненных творческие способности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    Профессиональный отбор - процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех лиц, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач.

    Научный подбор и расстановка персонала  являются факторами, непосредственно влияющими на эффективность и продуктивность деятельности организации. Они повышают дисциплину труда, улучшают психологический климат, становятся фактором развития всей организации и отдельной личности, являются основанием для формирования организационной культуры.

    Таким образом, цель нашей курсовой работы достигнута. Мы выявили психологические особенности топ менеджера среднего звена.

    Подводя итоги исследования вышеизложенной информации, указав их практическую значимость и эффективность практического использования свои полученные выводы можно изложить следующим образом.

    В данной курсовой работе было проведено  исследование психологических особенностей топ менеджера среднего звена. На основе изложенной информации можно судить о том, что удовлетворение потребностей является базой для работы сотрудников.

    По  итогам курсовой работы, мы выявили  психологические особенности отбора топ менеджера среднего звена. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность и т.д.

    Немало важным фактором является и удовлетворение потребностей. Самой важной из них является самовыражение. Она находится на вершине пирамиды и объединяет все остальные нужды и желания современного человека, здесь любовь и творчество, религия и нравственные нормы, мораль и право, самоутверждение как личности, участие в принятии решений, стремление к творчеству, информированность, реализация потенциальных возможностей. Все в одном. Все в потребности   самовыражения. 
 
 
 

    Список  используемой литературы 

1. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2006 г.

2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005г.

3. Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. М.2004.

5. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Феникс, 2002.

6. А. Маслоу  «Мотивация и личность» Спб. 2006г.

7.А. Маслоу – «Самоактуализированые люди: иследование психологического здоровья» Спб. 2007г.

8.Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001.

9. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2000.

10. Носкова О.Г. психология труда: Учеб. пособие для студ.высш. учеб. заведений/ Под ред. Е.А. Климова.-М.: Издательский центр «Академия», 2008.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 2005 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Приложение 

    Методика  диагностики степени удовлетворенности  основных потребностей. 

    Инструкция: Перед вами 15 утверждений, которые  вы должны оценить, попарно сравнивая  их между собой.

    Сначала оцените 1-е утверждение со2-ым, 3-им и т.д. и результат впишите в 1-ю колонку. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя  вы сочтете второе, то в начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением, сравните его сначала с 3-им, потом с 4-ым и т.д., и вписывайте результат во вторую колонку.

    Подобным  же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Во время работы полезно к каждому утверждению  вслух проговорить фразу: «Я хочу...»

1. Добиться признания и уважения.          
2. Иметь теплые отношения с людьми.
3. Обеспечить себе будущее.
4. Зарабатывать на жизнь.
5. Иметь хороших собеседников.
6. Упрочить свое положение.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Обеспечить себе материальный комфорт.
9. Повышать уровень мастерства и компетентности.
10. Избегать неприятностей.
11. Стремиться к новому и неизведанному.
12. Обеспечить себе положение влияния.
13. Покупать хорошие вещи.
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Быть понятым другими

    КЛЮЧ

    а) Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т.е. выборов), выпавших на каждое утверждение.

    Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии.

    Это ваши главные потребности.

    б) Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

1. Материальные потребности: 4, 8, 13;
2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10;
3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;
4. Потребности в признании: 1,  9, 12
5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14

    РЕЗУЛЬТАТ

    Подсчитайте суммы баллов по каждой из 5-ти секций и отложите на вертикальной оси графика результата. По точкам-баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти потребностям.