Проблемы управления поведением личности в организации

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

  - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие  психологической и организационной  поддержки;

- недостаток  необходимой информации;

- чрезмерная  сухость и недостаток внимания  руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие  обратной связи, т. е. незнание  работником результатов своего  труда;

- неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

- некорректность  оценки работника руководителем.

Эти факторы  вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного положения  и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность.  Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Он перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на этом фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные  надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование.  На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание.

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

2.2 Подходы к  управлению поведением сотрудников  организации

 

Руководство организации может активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Используемые  для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с учетом потребностей и  мотивов деятельности, создания условий  для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся  организационному окружению. Модификация  поведения возможна не только посредством  влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней  среды работника, а также через  использование комбинационного  воздействия на личность и на внешнюю  среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных  отношений и т.д.).

Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать  желаемое для организации поведение  ее членов. Однако данный подход имеет  ограниченное применение, так как не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно так, как этого ожидает от них организация, и требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организации.

Основные  правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие  права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая  согласованность поведения людей  достигается организацией за счет:

-постановки  общеорганизационных целей,

-поддержания  в персонале ощущения его ценности,

-внедрения  определенных схем ролевого поведения  и ролевого взаимодействия,

-использования  стандартов организационного поведения,  предписывающих одни его типы  в качестве предпочитаемых, одобряемых  организацией, а другие в качестве  нежелательных, порицаемых.

Однако для  согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

2.3 Управление поведением  людей в рабочем коллективе

 

Любая организация  представляет собой сочетание различных  профессиональных групп. Работники  организации включены в определенную систему межличностных отношений  в составе в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее.

Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся  взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует  ли их поддерживать и развивать или  с ними должно бороться. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с  коротким историческим путем (недавно  созданный как новое организационное  звено в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью  или частично переформированный  и т.п.) обычно представляет собой  довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие  из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих  норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми  внесенными в новый коллектив  традициями, привычками: одни следует  поддержать и развивать, другие —  предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с  руководителем могут быть по-разному  эмоционально окрашены в зависимости  от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более  эмоциональны, чем мужчины, поэтому  общение с женским коллективом (полностью или в основном) или  отдельной его представительницей требует от руководителя большей  эмоциональной окрашенности его  публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы.

Однако можно  извлечь и положительные моменты  из пресловутой эмоциональности  женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную  просьбу руководителя выполнить  дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как  правило, более продуктивны, менее  конфликтны: причина этого - желание  представителей обоих полов выглядеть  в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная  характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых  руководителем, его отношения с  подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.).

При этом необходимо иметь в виду, что правилами  возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно  не подвластен возрастным психологическим  особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи  характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

 

Заключение

 

При взаимодействии с организацией человек выступает  не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, определенные верования и мораль.

Поведение большинства  людей с трудом вписывается в  стандартные рамки. Для того чтобы  снимать противоречия между стандартизацией  и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение  человека, как он определяет себя и  окружающих, каким образом он реагирует  на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что  нет.

В любой организации  возникают проблемы связанные с  неэффективным поведением сотрудников, т.е. пассивность персонала.

Если руководители не уделяют должного внимания управлению персоналом, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно  приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата.

Поэтому, по мере развития организации возникает  необходимость изменения поведения  персонала.

 

 

Список литературы

 

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
5. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – 416 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.