Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения. Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью. 

Адаптация руководителей  

     Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена). Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе. Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:  
 
1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.  

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более

высокий профессиональный уровень. 

 
3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.  

Социально-психологическая адаптация

 

     Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

     Этот вид адаптации имеет познавательный, практический и эмоциональный элементы: 

     Познавательный - связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива. 

     Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. 

     Эмоциональный - выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

Проблемы социально-психологической адаптации

     Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

     На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

     По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

     Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

     Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

     На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

     Их адаптацию осложняют следующие моменты:

     - необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;

     - небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

     - дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин и руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

     - излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);

     - излишняя стереотипность мышления;

     - недостаточная физическая сила и проч.

     В то же время адаптацию женщин облегчают:

     - высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);

     - коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;

     - терпение;

     - высокая дисциплина, организованность;

     - фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

     Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

     1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.

     Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

     Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.

     Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

     2. Несоответствие по уровню знаний.

     Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

     3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти.

     Речь может идти:

     - об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);

     - сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллективом.

     Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

     Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего ѕ если тот был «звездой».

     Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

     4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.

     5. Естественная настороженность подчиненных.

     Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

     Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

     6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

     7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

     Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

     8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

     Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

     В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

     - выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

     В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

     - критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;

     - традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;

     - рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

     Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

     Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

     - предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;