Использование каждой из перечисленных форм влияния  должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

     Существует  и такое понятие, как «неформальное  лидерство»Таким лидерам свойственно:

• быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
• эффективное общение;
• они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
• стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
• чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

     Неформальное  лидерство возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

• Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями.
• Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении.
• В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят'' все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный ''образ" у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания, прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

     В зависимости от содержания оценки друг друга и меры общей привлекательности  формируется эмоциональная окраска  образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются "болельщики за общее дело", "решатели чужих проблем", добровольные 'посредники между руководителем и другими членами группы.

     Тот член группы, которого больше остальных  уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только "copyководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

     Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность  и т.д. получает право на ''поддерживание  справедливости", регулирование  конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.

     Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот  же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Стили руководства

     Выбор тех или иных способов воздействия  осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства

Исследуя  стили поведения руководителей, Мак Грегор предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

     В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного. Суть его можно описать следующим образом.

     Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально  подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы "мероприятия и сантименты" считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к "воронкообразному" управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.

Идеалом группы для такого руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, выполняющих его приказы.

В числе  достоинств данного стиля можно  назвать:

• группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю "кухню "своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают.
• группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

     Авторитаризм  в руководстве имеет немало издержек:

• нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками;
• отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе;
• игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности, что приводит к патере работоспособности.

     В целом группам, находящимся под  авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в способах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

     Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность, но не холодность. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность.

     Руководитель  демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания  и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

     Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, "ориентированность на человека" при демократическом стиле часто приводит к снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

     Пассивным, вялым, практически сводящим на нет  управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком "доступен", к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

     Поскольку у такого руководителя либо нет представления  о стратегии своего управленческого  поведения, либо отсутствуют необходимые  черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, "обрастает" конфликтами.

     Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует  о том, что при авторитаризме  производительность труда выше, чем  при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно  выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность, фрустрация.

     В реальности в крайней форме, в "чистом виде" ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в "мягкую" форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

     Эффективность любого стиля руководства существенно  зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.

     Основными факторами, влияющими на поведение  руководителя, являются:

• отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
• структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
• должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различия понятий «лидерство» и «руководство»

     В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда  как руководство относится к  организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия: