Контрольная работа по предмету «Управленческая психология»

·    особенностей поведения  человека в организации;

·    конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу  и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. А каждый управляющий  – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль  руководства должен быть соотнесен  с какой-то позицией руководителя.  По  классификации Курта Левина стиль является одномерным и может  быть авторитарным,  демократическим  или либеральным (Рис. 2).

 

Стили руководства

Авторитарный                                                              Либеральный

                      

                                 Демократический                                  

Рис. 2 Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

 

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей  двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

Больше всего люди хотят  защищенности.

Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис 3. а.). Это создает напряженную обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим  деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или  если его подчиненные имеют слишком  низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное  соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых переговоров.

 

Представление демократичного руководителя  МакГрегор назвал  теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением  цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится  решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится  в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают  участие члены коллектива. Демократичный  менеджер при проведении деловых  совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает  непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 3. б).

  Руководитель с либеральным   стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность  коллектива, а работникам предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 1).

   

 Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках  лидера   Личное установление целей  и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с  удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение  в пользу группы или организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в  основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и  порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие  в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства  лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени  на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить  скорость без вмешательства лидера

 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени  исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным  и авторитарным стилем (Рисунок 4).

Группа научных сотрудников  из Мичиганского университета во главе  с Ренсисом  Лайкертом ни сравнивая  группы с высокой и с низкой производительностью труда в  различных организациях,  пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным  поведением руководителя.

 

Рис. 4 Сравнение эффективности различных стилей управления

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Стили руководства (по Лайкерту)

 

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

 

 

Таблица 2 - Стили руководства  Лайкерта

N	Стиль руководства	Характеристика  стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены  в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают  определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют  полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным  как к равным.

Позднее было установлено, что  каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Таким образом,  рассмотрев разные стили руководства, можно  лишь отметить, что каждый стиль  подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный»  стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3(46). Оцените свои способности к речевому общению (используя соответствующие тесты, независимые мнения других людей). Напишите выводы и рекомендации для повышения эффективности речи.

Оценив свои способности  к речевому общению, я пришел к  выводу, что я очень   общительный, люблю принимать участие во всех дискуссиях и всюду чувствую себя в своей тарелке[3].

В различных жизненных  ситуациях я использую самые  различные, уместные для данной ситуации виды речи. Иногда в целях лучшей приспособляемости к той или  иной группе могу даже перейти на использование  обычно не характерных для меня видов.

В этой связи особенно хочется  подчеркнуть, что необходимо воспитывать  у себя самого навыки культурной речи (правильной речи). Речь должна быть уместной, и это качество неразрывно связано  с этикой поведения, культурным багажом  человека, национальными традициями, ситуацией.

Необходимо разговаривать  более выразительно и конечно  увеличить словарный запас. Моя  лексика логична и последовательна. Умею  излагать точно и логично  свои мысли, подбирать такие слова  и выражения, которые наверняка  будут понятны собеседнику, делать паузы для обдумывания, проверять, хорошо ли вас поняли.

Так же я хороший слушатель. Всегда доброжелательный, внимательный к своему собеседнику, к его речи, и прежде всего к содержанию речи, а не ее внешним особенностям, умеющий  понимать подтекст и чужую точку  зрения, активно поддерживающий говорящего выражением своего лица, мимикой, своей  речью, не перебивающий собеседника  и не торопящийся навесить на него ярлык.

В диалогической речи очень  важно чувствовать собеседника, стараться поровну делить с ним  разговор и вообще вести его для  того, чтобы решить какую-то проблему, обменяться мнениями, помочь друг другу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 (67). Вы – поставщик хлебобулочных изделий. Вам предстоит важная встреча с заведующим магазином «Смак», с которым вы намерены сотрудничать в дальнейшем. Вы заинтересованы в подписании выгодного для Вас договора-поставки. Опишите этапы подготовки к встрече, возможные пути развития деловой беседы и психологические приемы воздействия на собеседника.

1) Узнать адрес магазина, как зовут заведующую (имя и  отчество).

2) Позвонить и договориться  о встрече, времени встречи  в магазине. Время лучше предложить  на выбор, т.е. выбор без выбора. Например, в 10-00 утра или в 14-00 часов. Очень важно не опаздывать, хотя заведующая может и не  заметить, т.к. очень много работы.

3) Подготовить договор  поставки, желательно чтобы уже  была подпись директора (своего).

4)  Приходим на встречу.  Еще раз обговорили условия  договора. Опять же предлагаем  условия, которые в принципе  нам выгодны, т.е. опять предлагаем  выбор без выбора. Согласовали.  Подписали или оставили на  подпись директору магазина договор.

5) Обязательно нужно договориться  о первой поставке, так скажем  пробной, проконтролировать эту  поставку.