Конфликты в организации

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени  А. С. Пушкина 
 
 
 
 
 
 
 

   КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

   ПО  ДИСЦИПЛИНЕ: «КОНФЛИКТОЛОГИЯ» 
 
 

   Тема  №17 «Конфликты в  организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Специальность «МО»

Группа  № 609

                                                 Выполнил  .

                                                 Зачётная книжка  № 09-267

Проверил___________________________ 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011

      Содержание.

       Введение                 3   1.  Конфликтные ситуации в организациях.                                      4

1.1 Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях.                4        

1.2 Основные причины социальных конфликтов в организациях.                   9        

1.3 Типы конфликтов в организациях и их функциональные                

и дисфункциональные  последствия.                                   11                          

      Заключение.             16             

      Список  литературы.                 18  

       Введение.

     Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины  конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

     С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарной конфликтологической  культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш». Кроме того, в настоящее время происходят процессы реформирования и либерализации высшей школы, активного включения студентов в процесс управления высшим учебным заведением, в процесс принятия решения в высшем учебном заведении. Общий курс реформы высшего образования направлен на то, что бы делегировать часть полномочий от администрации высших учебных заведений студенческим общественным организациям вузов. Администрации готовы пойти на этот шаг, а студенческое самоуправление готово принять на себя часть ответственности за свое обучение и свое воспитание в вузе.

     Однако  встает вопрос – смогут ли органы студенческого  самоуправления справится с поставленной задачей? Сформированы ли они как  целостная структура, способная  на партнерство с администрацией вуза или нет? В настоящее время процесс формирования студенческих общественных организаций во многом зависит от конкретных личностей, создающих в вузах студенческое самоуправление «с нуля». Насколько оправданы конфликтные ситуации  и всегда ли необходимы, я и пытаюсь рассмотреть в своей работе.

      1. Конфликтные ситуации в организациях.

      1.1 Структура, распределение  ролей и коммуникации  в организациях.

     Поскольку практически весь трудовой процесс  происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п.,  это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

     Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

     Управление  организацией включает в себя координацию  человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими.

     Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой структуры.

     Горизонтальная  дифференциация. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам и по месторасположению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели.

     Вертикальная  дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в «длинных» организациях более удовлетворены работой, чем в «плоских». И наоборот, те, кто занимают низшие должности в «плоских» организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в «длинных» организациях.

     В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только одного начальника. Это называется «скалярной цепью подчинения». Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется «матричной структурой». В матричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух начальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество подчиненных у одного начальника, а также зависит от степени вертикальной дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих – по четыре - шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи.

     Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень «длины» организации.

     Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они  должны делать в какой-то конкретной ситуации. Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с поведением на работе. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выполнением задания. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями.

     Роли  также помогают нам разобраться  в проблемах, с которыми сталкивается организация. Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Еще один тип конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания. Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.

     Ролевая неопределенность просто означает, что  исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо путей достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникновения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

     Признавая отрицательное воздействие как  ролевого конфликта, так и ролевой  неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт является более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших. Ролевая перегрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнителя.  Как правило, причиной такой ситуации также является неопределенность. Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них используются так способы.

     Одной из причин возникновения конфликтных  ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации: информация, отправленная А, никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом, передающим ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

     Одним из факторов, могущих усложнить процесс  взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где  на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

     Коммуникационные  проблемы также тесно связаны  с количеством иерархических  уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.