Факторы, влияющие на психологию формирования спроса

При таком подходе во главу угла ставится идея, заложенная в продукте.

Логика ведения бизнеса здесь совершенно другая: «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать». В данном случае все подразделения ориентированы на управление потребительским спросом (рис. 3). Маркетинг занимается продажами, дистрибьюция — распределением товара, производство — изготовлением нужного потребителю товара в необходимых ему количествах. При таком подходе приоритетным направлением деятельности в компании становится маркетинг. Его задача — продавать больше продукции максимальному количеству людей как можно чаще и за большие деньги путем эксплуатации оригинальной бизнес-идеи.

Однако одной установки «Вначале определим, что можно продать...» для достижения успеха недостаточно: она лишь поможет компании стать узнаваемой. Максимально эффективная эксплуатация идеи, заложенной в продукт, основывается на согласованных действиях отделов маркетинга, дистрибьюции и производства.

Многие компании, ставившие на первое место идею, сегодня ушли в тень. И не столько из-за устаревания идеи, сколько из-за неверной формулировки логики ведения бизнеса. Определили идею, наладили производство, запустили рекламу, установили планы для торгового отдела, а дальше все то же самое: «Продавайте то, что нам надо, в тех количествах, которые мы укажем».

Какая ситуация складывается на таких предприятиях? Торговый отдел «впрессовывает», сколько может, в торговые точки, сотрудники маркетингового подразделения из кожи вон лезут, придумывая новые акции, а производство работает на полную мощность и возмущается «застоем» продукции на своих складах. Где логика? Да ее просто не может быть в отсутствие согласованных действий отделов маркетинга, производства и дистрибьюции.

Большинство сегодняшних компаний старается управлять объемом продаж проводя агрессивную политику в отношении сотрудников торгового отдела, задача которых — «протолкнуть» максимальный объем товара на склад торговой точки. Если на каком-то участке образуется «пробка», подключаются работники службы маркетинга.

Получающаяся в итоге схема (рис. 4) идеальна с точки зрения возможностей для раздувания конфликтов между подразделениями: каждый участник цепочки видит только свой участок и думает только о том, как провести через него побольше продукции за меньшее время.

В результате отдел продаж недоволен работой службы маркетинга: продукт застревает в торговых точках, его никто больше не хочет брать. Служба маркетинга недовольна работой отдела продаж: продукта нет на полках. Производитель недоволен обоими: продается меньше, чем выпускается. И, чтобы исправить ситуацию, каждый участник процесса принимает меры на своем участке. Путаница усиливается.

Как же произвести системные изменения в этой цепочке? С чего начать?

Системный подход

Чтобы добиться стабильности поставок товара конечному потребителю, следует вначале выровнять «проходимость» всех участков, а затем научиться управлять ее поэтапным увеличением.

Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать», процесс оптимизации начинают с изменений на производстве. Если же основополагающий принцип построения бизнеса звучит как «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», выравнивание и расширение товаропотока осуществляется в направлении от потребителя. Как уже говорилось выше, первый подход тупиковый. Чтобы дать оценку второму, проанализируем понятие «объем продаж».

Существуют такие его разновидности, как повторяющийся, дополнительный, переменный и импульсный.

Повторяющийся объем продаж — результат позиционирования вашего продукта (идеи) в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только ваш продукт в тех количествах, которые он сам определяет.

Дополнительный объем продаж — результат позиционирования конкурентного товара (идеи) или даже продукта другой отрасли в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только конкурентный товар или продукт другой отрасли.

Переменный объем продаж — результат хаоса в сознании потребителя, которому все равно, какой товар купить. Хаос связан с тем, что все производители наперебой кричат о высоком качестве своего продукта, не демонстрируя при этом его отличительные признаки. А если покупатель не видит разницы, то основным критерием выбора становится цена товара.

Импульсный объем продаж — результат влияния внешней среды (сезонность, погода, праздники и т. д.).

Обозначив эти различия, мы можем вывести формулу стратегического управления: Объем продаж = Повторение + Дополнение + Перемена + Импульс.

Значит, для того чтобы постоянно наращивать объем реализации, нужно поддерживать повторяющийся объем и переводить дополнительный, переменный и импульсный объемы в повторяющийся (рис. 5).

Управление объемом продаж похоже на ловлю рыбы. Можно поймать и сохранить, а можно выловить и отпустить. Так же и здесь: закрепился в сознании потребителя — добился нужного объема продаж, перестал контролировать его сознание — потерял. Формула успеха в данной ситуации звучит так: поймать и не отпускать!

Если проходимость всех участков равна или проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор» (см. рис. 4) больше, чем в других звеньях, начинать работу по увеличению объемов продаж нужно с участка «Торговая точка–Потребитель». Для этого постоянно демонстрируйте клиенту новые причины покупать ваш продукт.

Далее автоматически настраивается проходимость участка «Дистрибьютор–Торговая точка». Для этого отслеживайте продажи в магазины и ларьки. Заметьте, дистрибьютору уже не нужно «впрессовывать» продукт, его задача — отслеживать объем товаров в каждой торговой точке. Следует забыть о принципе «Продай то, что нам надо, в количестве, которое мы укажем»: он не приносит желанного результата. Сегодня действует другое правило: «Предложи то, что хочет конечный потребитель, в тех объемах и там, сколько и где ему нужно». На этом и строится новая структура сбыта (рис. 6).

Подобная модель фокусирует внимание руководства предприятия на складе (полке) торговой точки. Производитель отслеживает, что и сколько продается за определенный отрезок времени. Задача торгового отдела, научившегося управлять запасами, заключается в доставке необходимого количества продукции определенного ассортимента в торговую точку. При такой схеме сбыта торговый отдел становится логистическим центром, который распределяет потоки товаров между производителем и торговыми точками.

Следующим шагом настраивается проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор». Продукт производится и доставляется на склад дистрибьютора в необходимом количестве.

Производство способно увеличить выпуск продукции. Это понадобится, если возникнет необходимость в увеличении проходимости участка «Торговая точка–Конечный потребитель»: вы сможете предотвратить задержку на участке «Производитель–Дистрибьютор».

Звенья одной цепи

Таким образом, системный подход позволяет управлять объемом продаж. Во главу угла необходимо ставить логику ведения бизнеса. Она определяет стратегию работы каждого из подразделений. Если руководствоваться принципом «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это можно сделать», основными задачами каждого подразделения будут:

маркетинг — продавать, расширяя участок «Торговая точка–Конечный потребитель»;

дистрибьюция — отслеживать объем продаж, подстраивая участок «Дистрибьютор–Торговая точка» под участок «Торговая точка–Потребитель»;

производство — выпускать товар в количестве, необходимом потребителю на данный момент.

Разделяете ли вы различные виды объема продаж? Первое, что нужно сделать, — взять под контроль повторяющийся и импульсный объемы продаж. Это задача отдела дистрибьюции. Она решается путем формирования оптимального заказа в торговой точке. И, если это условие выполняется, покупатель постоянно сталкивается с вашим продуктом.

Важен также контроль продаж на участке «Торговая точка–Потребитель» (см. рис. 4): таким образом вы сможете установить, какое количество вашей продукции потребитель готов сейчас купить, т. е. определите повторяющийся объем продаж. Чтобы увеличить его, следует сконцентрировать усилия на борьбе за сознание потребителя.

Для этого существуют различные маркетинговые стратегии:

1. Переключить взгляд потребителя с конкурентного продукта на нужный. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.

2. Развивать свой сегмент, переключая взгляд потребителя с одной отрасли на другую. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.

3. Первыми начать превращать продукт в бренд, оставляя «клеймо» в сознании потребителя. Планируемый результат: перевести переменные продажи в повторяющиеся.

4. Продолжать объяснять постоянным потребителям, почему покупать следует именно ваш продукт. Планируемый результат: увеличивать или сохранять повторяющиеся продажи, пресекая попытки конкурентов «играть на вашем поле».

Завтрашние лидеры — это компании, которые строят свою деятельность исходя из потребностей клиентов. Значит, необходимо создать систему, ориентированную на управление потребительским спросом, и установить четкие задачи для каждого функционального звена.

Будущее — за теми компаниями, которые превратят свой продукт в бренд. А без системного подхода в продажах товар будет всегда оставаться просто товаром.

В ситуации обострившейся конкуренции необходимо заново определить функции служб дистрибьюции и маркетинга, а также принципы их взаимодействия с производственным отделом.

Комментарий

Алексей Рыбкин

Директор по продажам компании «Байерсдорф»

Статья затрагивает ключевой вопрос о взаимоотношениях между разными подразделениями (функциями) организации и подчеркивает несомненную важность системного подхода к бизнесу в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, в том числе в сфере FMCG. В настоящее время широко обсуждаются различные аспекты взаимодействия производителя, дистрибьютора и торговой точки, а также функции отделов маркетинга и продаж, и несомненная заслуга автора статьи заключается в попытке найти всем им место в едином подходе, основанном на «управлении спросом». Действительно, все еще существующая ориентация на производство в значительной мере ограничивает возможности развития бизнеса, но, как ни странно, принцип «продать то, что нам надо, в указанном количестве» весьма распространен, причем не только в группе производственно-зависимых компаний. Обусловлен он, скорее всего, беспочвенным аппетитом предприятий и финансовыми ожиданиями, в частности, акционеров.

Вопрос о прибыльности и финансовой обоснованности планирования и бюджетирования остался за рамками статьи. Но ведь о какой бы ориентации ни шла речь: на производство, дистрибьюторскую сеть и т. д. — мы говорим о деньгах, точнее о прибыли. Финансовая составляющая любого бизнеса является основой, тогда как все остальное, о чем идет речь в статье, — лишь инструмент для извлечения этой прибыли.

Задайтесь вопросом: что, собственно, производит компания, в которой вы работаете? Вы полагаете, некий продукт или услугу? Нет! Открою тайну: ваша компания, скорее всего, производит... деньги! В подавляющем большинстве случаев бизнес создан, чтобы приносить прибыль, и с этой точки зрения компания FMCG, что бы она ни выпускала: мыло, шампунь или стиральный порошок — лишь машина для производства денег. К сожалению, именно этот аспект планирования не был рассмотрен, а ведь он имеет первостепенное значение при выборе подходов к реализации продукции, маркетинговой стратегии и т. д., представляя собой не только источник возможностей для развития бизнеса, но и одно из основных ограничений.

В перечне задач подразделений недостает одного важного звена: финансовый отдел должен обеспечить тот минимально необходимый и достаточный уровень инвестиций в маркетинг, дистрибьюцию и производство, который позволит получить требуемую прибыль. Уровень, который существенно повлияет на все перечисленные в статье элементы. Мы живем в материальном мире и не можем игнорировать этот момент.

Некоторое удивление вызывают новые формулировки задач маркетинга: «создать думающую машину», «продавать, расширяя участок «Торговая точка–Потребитель» . Они противоречат устоявшемуся, но не устаревшему пониманию маркетинга как службы, призванной выявлять потребности потребителя и удовлетворять их лучше, чем это могут сделать конкуренты; сужают рамки ответственности отдела, уменьшая его роль. При этом традиционная трактовка прекрасно вписывается в предложенный автором подход «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», нисколько не умаляя, а лишь развивая его — ведь понимание потребностей, покупательских привычек и поведения (consumer behavior) потребителя, выбор на основе этих знаний каналов и методов коммуникации с клиентами представляет собой не что иное, как создание целостной маркетинговой концепции (где расширение участка «Торговая точка–Конечный потребитель» является составной частью системы BTL — below the line). Автор предлагает «закрепиться в сознании потребителя» и добиться нужного объема продаж, но дальнейшего развития эта тема не получает. В целом «маркетинговая» часть статьи вызывает довольно много вопросов...

С точки зрения работы отдела продаж наиболее важной представляется фраза «Подобная модель сбыта фокусирует внимание производителя на складе (полке) торговой точки». Именно в таком ракурсе следует рассматривать основное поле конкурентной борьбы в секторе FMCG, и как раз с этой позиции я бы сформулировал задачу всей товаропроводящей цепочки — от производства до дистрибьютора: обеспечить конкурентное преимущество за счет максимально полного и качественного присутствия товара на «правильных» полках торговых точек в минимальные сроки. Именно там развернутся будущие сражения. Читатель может возразить: конкурентная война идет уже давно! Однако анализ опыта западноевропейских рынков показывает, что на наших полках пока еще происходит разведка боем, а основные баталии еще впереди, и выиграет в них тот, кто сумеет обеспечить системный подход к бизнесу.