В этих ситуациях, выбор руководства компаний, чаще склоняется в сторону специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании. Такие системы позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и численный состав персонала, что используется при разработке социальных программ.

      Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

      Ввод сложных IT-систем требует изменения бизнес процессов, отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходом бюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектов укладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы и процесса ее внедрения тому виной.

      Практика показывает, что внедрение IT - систем, автоматизация предприятий не приносит результата или работает некорректно из-за проблем, связанных с человеческим фактором. По словам Сергея Алексеева (ICL)"Внедрение информационных систем - это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая». Именно так, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любой информационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, уже прошедшее через этапы внедрения или компания - провайдер таких услуг, без сомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компании заключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. И дело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании или отсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компании принимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) свою повседневную работу.

      Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.

      Что же необходимо делать для того, чтобы внедрение сложной IT - системы прошло успешно? По словам Марка Розина, Исполнительного директора RHR International\ЭКОПСИ, существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой - это Принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы.

      Как показывает практика, способ борьбы с подобным отношением сотрудников может быть только один - для ключевых сотрудников и «опорных» подразделений необходимо провести установочные занятия, на которых им продемонстрируют изменения в положительную сторону именно в их работе, которые наступят после внедрения. Каждый человек участвующий во внедрении должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы». ⁵

 

Глава 2. Внедрение новых технологий управления персоналом на предприятии ООО «Лерон»

2.1. Общая характеристика предприятия

 

      Предприятие «Лерон» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сеть магазинов, торгующих обувью.

      На предприятии работает около 450 человек. Магазины предприятия представлены в разных регионах России.

      Организационная структура носит линейно-функциональный характер. Руководит предприятием генеральный директор. Учредителями предприятия являются юридические и физические лица.

      Продукция представлена в широчайшем ассортименте: на все сезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий, отечественную и импортную.

      Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков как внутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепления хозяйственных связей происходит путем посещения специализированных выставок и выполнения платежной дисциплины перед поставщиками.

      Миссия организации обуславливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребителя. Таким образом, миссия ООО «Лерон» - предоставить потребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всех магазинах.

      Концепция компании:

      Вести открытый и честный бизнес

      С уважением относится к потребителям, создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу в коллективе.

      Аппарат управления предприятия состоит из:

      - генерального директора (единоличный исполнительный орган, согласно Устава);

      - коммерческого директора, который отвечает за реализацию, доставку и хранение продукции:

      - финансового директора, который отвечает за весь финансовый блок и автоматизацию бизнес-процессов;

      - директора по персоналу, который обеспечивает предприятие кадровыми ресурсами и создает кадровый резерв.

2.2. Анализ организационной среды предприятия

 

      Организационная структура представлена в Приложении и состоит из следующих структурных подразделений: планово-экономический отдел, бухгалтерия, казначейство, отдел автоматизации, отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж, отдел рекламы, складское хозяйство, отдел логистики отдел по работе с персоналом и непосредственно магазины.

      Ниже представлены движение персонала по категориям за 2006-2007 гг. (Таблица 2.1).  

Таблица 2.1. Движение персонала по категориям ООО «Лерон» 2006-2007 гг.

 

      Коэффициент текучести = (Уволенные по собственному желанию + Уволенные за нарушения трудовой дисциплины) /(Среднесписочную численность = (20+1) /458 = 0,045

      Производительность труда считается на предприятии только у продавцов. Расчет проводится по формуле:

      Выручка от реализации / Количество продавцов - получим производительность труда в рублях (или выработку на 1 продавца)

      Количество пар обуви проданной за анализируемый период / Время продаж / Количество продавцов - получим производительность в единицах проданных изделий.

      На предприятии используются сдельная и повременная формы оплаты труда.

       Представим организационную структуру отдела персонала, отражающую подчиненность и выполняемые функции каждым ее сотрудником.  

      Рис.2.1. Схема организационной структуры отдела по персоналу ООО «Лерон» 

      Организационная структура отдела персонала представляет собой линейную структуру, которая в настоящий момент, оптимальна.

      Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением компании, находится в непосредственном подчинении у Генерального директора и Зам. Генерального директора Компании. Отдел возглавляет Менеджер по персоналу, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора компании. Структура и штат Отдела утверждаются Генеральным директором по представлению Менеджера по персоналу.

      В своей деятельности Отдел руководствуется:

      действующим законодательством РФ;

      положением об отделе;

      приказами по компании,

      устными и письменными распоряжениями Генерального директора.

      Отдел имеет свой бюджет, который утверждается Генеральным директором и Менеджером по персоналу и рассчитывается на квартал.

      Основные функции и задачи отдела персонала:

      разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Компании, готовит их к утверждению Генеральным директором и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики;

      перспективное и текущее планирование персонала;

      привлечение и отбор персонала;

      разработку, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Компании;

      планирование и координацию процесса развития персонала Компании;

      организацию, методическое руководство и координацию процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития;

      оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций.

      Отдел оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Компании по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.

      Отдел устанавливает и поддерживает контакты Компании со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.

      бесперебойную жизнедеятельность офисов Компании (канцтовары, питание, вода, визитные карточки и т.д.)

      Основные функциональные обязанности Менеджера по персоналу изложены в должностной инструкции и направлены на организацию работы отдела по основным направлениям кадровой работы:

      поиск и подбор персонала

      развитие и подготовка персонала

      организация обучения и оценки персонала

      вознаграждение и мотивирование персонала

      контроль ведения кадрового делопроизводства и документооборота

      участие в организационном развитии

      развитие корпоративной культуры

      Отдел персонала состоит из двух специалистов, отвечающих за определенные участки по работе с персоналом:

      кадровое делопроизводство;

      поиск, подбор и адаптация персонала, обучение, мотивация, работа с кадровым резервом, помощь в проведении оценки персонала. ⁶

      Теперь необходимо рассмотреть систему оплаты труда в ООО «Лерон».