Система ДЖИТ. Опыт ее применения на предприятии

Таким образом, производство готовой продукции  небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами. 

Теоретически  идеальным размером заказа для базовой  системы "точно в срок" является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за высоких затрат на сбыт и обработку каждого заказа. 

Логистические системы, использующие принципы концепции "точно в срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции  происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции. [5] 

В концепции "точно  в срок" существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. 

В практической реализации концепции "точно в  срок" ключевую роль играет качество продукции. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя принципы данной концепции и микрологистическую систему KANBAN в производство, изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в уже упоминавшуюся выше философию всеобщего управления качеством. Концепция "точно в срок" способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микрологистические системы, основанные на данном подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой. 

Современные технологии JIT и логистические системы стали  более интегрированными и комбинируются  из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, групповые технологии, превентивное гибкое автоматизированное производство, современные логистические системы всеобщего статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время такие технологии принято относить к новой версии концепции "точно в срок" - концепции JITII. 

Основной целью  логистической концепции JITII является максимальная интеграция всех логистических  функций фирмы для минимизации  уровня запасов в интегрированной  логистической системе, обеспечение  высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JITII, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. 

Многие рассматривают  систему JIT как нечто большее, чем  просто способ управления запасами. Философия  этого метода основана на отказе от излишков и стремлении к совершенству. Предполагается, что поставщики всегда будут стремиться к обеспечению своевременности поставок ресурсов и что эти ресурсы будут качественными, без дефектов. Также ожидается, что производственный процесс будет осуществляться с максимально возможной эффективностью. Это означает, что в производственном процессе не возникает непредвиденных перерывов, очереди и запасы на технологических переходах будут устранены, поскольку только время, которое расходуется исключительно на осуществление технологических операций, рассматривается как создающее ценность. И хотя эти ожидания могут быть слишком идеалистичными и в реальности недостижимыми, они помогают становлению культуры управления, которая направлена на достижение качества и стремление к совершенству 

Международные автомобильные перевозки являются более сложным процессом в  организационном, технологическом и как следствие в управленческом аспекте по сравнению с перевозками в пределах одной страны.  

Сложность международных  перевозок вызвана необходимостью пересечения границ и таможенного  регулирования грузопотоков, особенностями  национального документооборота, инспекционными проверками технического состояния транспортных средств, соблюдения режима труда и отдыха водителей и прочими обстоятельствами. [4, стр.129] 

Временные характеристики преодоления сложных обстоятельств  международных автомобильных перевозок и соблюдения требований к данному виду перевозок имеют случайный характер, учёт которого особенно важен при проектировании доставки грузов, планировании и организации перевозок "точно в срок".  

Основным источником случайности является маршрут, характеризующийся определённой протяжённостью, типом дорожного покрытия, местными ограничениями и другими параметрами. Составляющие перевозочного процесса являются случайными величинами, поэтому количественная оценка производится с использованием вероятностных характеристик. 

3. Опыт применения системы Джит.

а) Точно, как часы. По словам вице-президента фирмы Saturn Алека Бедрики "Компания применяет в автомобильном бизнесе жесткую систему JIT". В компании General Motors (GM) никто не оспаривает этого. Действительно, на любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Например, количество силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц — количества, необходимого для двухчасовой работы производства, что резко контрастирует с двухнедельным запасом комплектующих на других предприятиях GM. На других производственных линиях Saturn такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам не превышает 95 единиц.

"При работе  по такой схеме производство  не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями, — говорит г-н Бедрики. — Если происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это сразу же отражается на работе сборочной линии". Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn напрямую, минуя склад, что типично для японских автомобильных заводов. Комплектующие поставляются ежедневно, некоторые — чаше (например, такие крупные детали, как радиаторы или передние крылья). Сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Производственный график поставок и маршруты движения материальных потоков составляет партнер Saturn по логистике фирма Ryder, ее офис находится на территории завода по сборке автомобилей. Фирма Ryder Systems разработала для Saturn систему JIT-поставок. Ryder, по мере необходимости, поставляет Saturn комплектующие от более чем 200 поставщиков непосредственно на сборочный конвейер. Кроме того, Ryder поставляет уже готовые автомобили дилерам по всей стране.

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

В некоторых  организациях, внедривших Just in time, произошло  сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д.

4. Вывод:

К преимуществам Just in time относятся:

·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

·    сокращение времени выполнения запасов;

·    сокращение времени производства продукции;

·    повышение  производительности;

·    использование  оборудования с более высокой  загрузкой;

·    повышение  качества материалов и ГП;

·    снижение объема отходов;

·    более  ответственное отношение сотрудников  к работе;

·    улучшение  отношений с поставщиками;

·    появление  привычки конструктивно решать возникающие  в ходе работы проблемы. 

Проблемы реализации Just in time

·    Высокие  первоначальные инвестиции и затраты  на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

·    Неспособность  справляться с непредвиденными  обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

·    Зависимость  от высокого качества поставляемых материалов.

·    Необходимость  работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

·    Трудность  сокращения времени на переналадку  и связанных с этим затрат.

·    Неспособность  отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.

·    Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.

·    Необходимость изменения общей планировки сооружений.

·    Работа сотрудников в обстановке повышенного  стресса.

·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между  работниками.

·    Неспособность  отдельных сотрудников взять  на себя большую ответственность.

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения производственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. При использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одновременно всеми службами. Руководителям следует тщательно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда может включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих развитие системы JIT. Система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения которых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT —  это философия действия, охватывающая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, планирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налаженного производства по принципу "своевременно только одна деталь", — соответствует стандартам мирового уровня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать простоев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Поддержка руководства, обязательность и поощрение дисциплинированности — вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT. 

Список литературы:

1. Кузнецова Н.И. «ДЖИТ»-производство. // Стандарты и качество. 1987.

№8.

2. Исикава К.  Японские методы управления качеством.  М.: экономика. 1988

3, Джонстон Р. Слак Н. Чеймберс С. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009

4.  http://ru.wikipedia.org/wiki/Точно_в_срок