Разработка и внедрение системы менеджмента качества

-анализ  процесса обслуживания посетителей  (метод диаграммного проектирования, метод точек соприкосновения и др.) и временных рамок обслуживания;

-экспертная  оценка качества услуг, в том  числе, конкурентный анализ (средневзвешенная  оценка);

-оценка  качества услуг с точки зрения  соответствия нормативным требованиям  (ГОСТы, сертификаты, лицензии).

     Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом предприятие сферы услуг смогут определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.

При этом целесообразно говорить о том, что  методология исследования должна базирования  на проведении оценки удовлетворенности  потребителей услуг, качества оказываемых услуг, а также поведения контактного персонала (различные критерии оценки, включающие в себя соблюдение стандартов и процедур, компетентность, вежливость и др.). Иными словами удовлетворенность потребителей в рамках маркетинга услуг – это характеристика предприятия сферы услуг, позволяющая дать оценку его конкурентоспособности и успешности на основе качества оказываемых услуг и процесса взаимодействия потребителей сферы услуг и контактного персонала. Такой подход позволяет тесно увязать удовлетворенность потребителей и эффективность функционирования торгового дома, т.е. отражает смысл самого понятия «удовлетворенность» для торгового дома посредством оценки отношения потребителей к его продукции. При этом в качестве потребителей могут рассматриваться как конечные потребители, так и посредники. Это важно для гостиничных услуг, которые будут анализироваться далее. Для современных гостиничных предприятий обе категории потребителей одинаково важны – одни непосредственно потребляют гостиничные услуги, другие способствуют «доведению» гостиничных услуг до конечных потребителей.

     Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в стандартах ИСО серии 9000.

     Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ИСО серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать ту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандартов ИСО 9001. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения этих требований.

     Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

- документы,  в которых необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения (политика и цели в области качества);

- соответствующая  «Политике в области качества»  система взаимосвязанных и взаимодополняющих  процессов; 

- нормативные  документы, описывающие и регулирующие  бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

- эффективный  механизм реализации требований, регламентированных нормативной  базой; 

- подготовленный  персонал организации. 

2.2 Внедрение системы менеджмента качества

     Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

     Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная система менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.

     В системе качества особое значение придается предупреждающим действиям, позволяющим избежать появления проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес - процессов гостиницы. Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес - процессов, что происходит по двум основным причинам.

     Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление затрат с полученными результатами). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Внедрение  системы менеджмента качества на примере гостиничной цепи Ritz Carlton

    

  3.1 Действия руководства по внедрению СМК

     Важным моментом применения системы общего управления качеством является внедрение и развитие внутрикорпоративных стандартов качества, в этой связи важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности и контроля качества разных подразделений гостиницы. 

     В известной гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25 % рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед вводом в действие программы TQM руководство Ritz Carlton провело тщательный анализ своей компании, изучило опыт других известных компаний, признанных лидеров в области качества; анализ полученной информации указал на необходимость организации обратной связи со служащими.

     Для этого были предприняты следующие действия:

- проведение  детального анализа функциональных  обязанностей, на основе которого  определены профили работ и  осуществляется набор персонала;

- ориентация  работников на правильное выполнение  работ;

- обучение  навыкам, необходимым для успешной  деятельности;

- внушение  правил соответствующего поведения  на рабочих местах. Следующий  шаг высшего руководства Ritz Carlton состоял в провозглашении «Золотых  стандартов», отражающих:

- подлинную  заботу и создание комфорта для гостей;

- создание  непринужденной и комфортной  атмосферы;

- обучение  телефонному этикету и внедрение  этих правил в практику работы;

- сопровождение  гостей по отелю.

     Для внедрения разработанных стандартов в каждой гостиничной цепи были созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративной программе, определили цели и разработали план действий по их достижению.

В каждой группе качества были определены три  подгруппы:

1-я подгруппа  — по решению проблем;

2-я подгруппа  — по стратегическому планированию;

3-я подгруппа  — по внедрению стандартов.

     Главной идеей внедрения данной системы качества явилась разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу. Фактически служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они должны были разрешать проблемы немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает некоторый риск для управленческого звена, но в то же время она заставляет руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам.

Результаты  проведенных мероприятий не замедлили  сказаться. Компания обнаружила, что  оперативные издержки сократились, текучесть кадров сократилась на 70 %, кроме того, было получено множество наград за качество и самое важное — оценка со стороны самих гостей, 97 % которых высоко оценили работу отелей компании.

     Основные элементы программы TQM, разработанные Ritz Carlton, состоят в следующем:

- ответственность  и причастность высшего управленческого  звена;

- наем  квалифицированного персонала;

- разработка  корпоративных «Золотых стандартов»;

- создание  эффективной команды служащих;

- делегирование  полномочий персоналу;

- система подробных отчетов;

- формирование  партнерских отношений с поставщиками.

3.2 «Шесть Сигм»  залог успеха предприятия

     Для большинства крупных гостиничных корпораций совершенствование качества обслуживания являются существенной частью их объединенной стратегии, причем разработка и внедрение программ качества в практику работы отелей являются живым и творческим процессом. В этой связи Ritz Carlton, продолжая работу по совершенствованию деятельности своей компании, взяла на вооружение программу «Six Sigma», представляющую собой концепцию управления, предполагающую достижение такого уровня качества операций, который допускает не более трех ошибок на миллион сделок.

     «Six Sigma» («Шесть Сигм») — это мощный инструмент управления политикой экономического прорыва, позволяющий увеличить рыночную долю предприятия, сократить производственные издержки и совершенствовать структуру дохода предприятия. На практике «Шесть Сигм» — это деловой процесс, который позволяет увеличить доходность компании за счет гибкости деятельности, совершенствования качества и устранения дефектов и ошибок.

     Традиционные программы качества концентрируют внимание на выявление и устранение дефектов, в то время как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз.

     Большинство компаний сегодня находятся на уровне «3—4 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 20— 30 % дохода. При достижении уровня «6 сигм» на миллион возможностей приходится 3—4 дефекта или ошибки, что составляет 1 % объема продаж.

     Применяемые в практике гостеприимства программы качества разнообразны, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, однако специалисты отмечают, что компании, которые в ближайшее время не приступят к разработке собственных программ качества, через 7—9 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.

     Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как меры восприятия его соответствия ожиданиям потребителя. Эффективная система качества дает возможность:

во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;

во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия;