Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты

1.5. При анализе  дублирования функций, как возможные  источники проблем отмечены сфера  материально-технического снабжения,  а также ситуация с разделением  ответственности в сфере ремонта  и эксплуатации оборудования. 

1.6. В ходе анализа  соответствия между функциями  структурных подразделений и  их местом в системе линейных  связей особое внимание было  уделено работе структурных подразделений  финансово-экономического профиля.  Отдельные подразделения этого  профиля (всего их шесть) входят  в три различных блока (Главного  бухгалтера, Директора по кадрам  и быту и Директора финансового). Такое организационное разделение  мешает координировать их деятельность  в рамках общих задач учетного  и экономического плана. 

1.7. Выявленные в  процессе анализа особенности  действующей организационной структуры  позволили рекомендовать проведение  ряда мероприятий по ее совершенствованию. 

§ Выделение из производственного  блока вспомогательных подразделений.

§ Объединение подразделений  финансово-экономического профиля.

§ Передача функций  обеспечения производства в ведение  главного инженера.

§ Формирование единого  блока подразделений, ответственного за развитие.

§ Совершенствование  системы материально-технического снабжения. 

2. Диагностика административно-управленческого  персонала проводилась методом  т.н. "встречного" тестирования, при  котором подчиненные оценивают  своих руководителей (тестирование "снизу вверх"), а руководители  дают характеристику должностных  обязанностей и деловых качеств своих подчиненных (тестирование "сверху вниз"). 

2.1. По результатам  тестирования "снизу вверх"  выявлено преобладание в компании  коллегиального стиля руководства  при недостатке директивности.  После введения соответствующих  весовых коэффициентов определен  показатель навыков руководства  и составлен соответствующий  рейтинг руководителей. Для увеличения  достоверности проведена "встречная"  оценка навыков руководства и  деловых качеств, определенных  по результатам тестирования "сверху  вниз". 

2.2. Рассчитан потенциал  роста руководителей, учитывающий  помимо деловых качеств, уровень  сложности работ, выполняемых  ими в настоящее время. Дополнительное  сопоставление полученных результатов  с персональными данными показало  высокую степень корреляции между  оценкой потенциала роста и  такими показателями как образование,  возраст и стаж работы. 

2.3. На основании  обобщения проведенных исследований  получена интегральная рейтинговая  оценка руководителей. 

2.4. В дополнение, в рамках определения уровня  достоверности оценок "снизу вверх"  сделан ряд выводов и предположений  об однородности и степени  сплоченности отдельных подразделений.

Итоговые рекомендации по совершенствованию системы управления представлены в виде четырех вариантов  организационной структуры. Каждый из вариантов сопровождается предложениями  по перемещению персонала с указанием  конкретных фамилий руководителей, а также комментариями по поводу результатов, которые дает тот или  иной вариант реорганизации. 

В результате обсуждения предложенных вариантов проведения организационных изменений, был  выработан пятый, наиболее приемлемый для всех заинтересованных сторон.

http://www.dist-cons.ru/modules/DuPont/section4.html